04120 Kostenrechnungsmethoden in der IT
Der Beitrag beschreibt den Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung für die IT. Nach der Erläuterung der Notwendigkeit und strategischen Relevanz einer aussagefähigen IT-Kostenrechnung werden grundlegende Begriffe des Kostenmanagements sowie der Kostenstellenrechnung erläutert.
Anschließend wird in einem Fallbeispiel die Verteilung der IT-Kosten (Rechenzentrum, Anwendungsentwicklung u. a.) auf Hauptkostenstellen demonstriert. von: |
1 Einführung
In der Wirtschaft und Verwaltung vollzieht sich ein Wandel weg von der Technik- hin zur Geschäftsorientierung. In der Vergangenheit standen die regelbasierte Stapelverarbeitung und die Automatisierung von Aufgaben mit Massendatenverarbeitung (z. B. Buchhaltung, Lagerhaltung, Gehaltsabrechnung) im Vordergrund. Die IT unterstützte lediglich ausgewählte Einzelfunktionen.
IT als Kostenfaktor
IT-Kosten wurden der zentralen IT-Kostenstelle belastet und – wenn überhaupt – nur in Form einer Umlage auf nachgelagerte Kostenstellen (Vertrieb, Lager, Buchhaltung) verteilt.
IT-Kosten wurden der zentralen IT-Kostenstelle belastet und – wenn überhaupt – nur in Form einer Umlage auf nachgelagerte Kostenstellen (Vertrieb, Lager, Buchhaltung) verteilt.
IT als Optimierungstool
Interaktive Enterprise-Resource-Planning-, kurz ERP-Systeme, lösten später die zeitintensive Stapelverarbeitung von Einzelfunktionen ab. In den 1990er-Jahren wurden zahlreiche Projekte unter dem Schlagwort „Business Reengineering” durchgeführt, um meist eigenentwickelte Altsysteme unter Veränderung der betrieblichen Prozesse abzulösen. Ziel war die Optimierung des Geschäftes durch die Informationstechnik [1] . Deutlich gestiegene IT-Kosten erforderten ein Umdenken in der IT-Kostenverrechnung.
Interaktive Enterprise-Resource-Planning-, kurz ERP-Systeme, lösten später die zeitintensive Stapelverarbeitung von Einzelfunktionen ab. In den 1990er-Jahren wurden zahlreiche Projekte unter dem Schlagwort „Business Reengineering” durchgeführt, um meist eigenentwickelte Altsysteme unter Veränderung der betrieblichen Prozesse abzulösen. Ziel war die Optimierung des Geschäftes durch die Informationstechnik [1] . Deutlich gestiegene IT-Kosten erforderten ein Umdenken in der IT-Kostenverrechnung.
IT als Waffe im Wettbewerb
Um die Jahrtausendwende wurde die IT zur „Waffe” im Wettbewerb und als Basis für völlig neue Geschäftsmodelle entdeckt. Elektronische Marktplätze, Onlineauktionssysteme, Elektronische Beschaffungssysteme (Electronic Procurement), zahlreiche Anwendungen in der Telekommunikation oder im Lieferantenmanagement (Supply-Chain-Management) sind in dieser Zeit entstanden bzw. weiter verfeinert worden. IT-Kosten nahmen mittlerweile einen großen Anteil an den Gesamtprozesskosten ein.
Um die Jahrtausendwende wurde die IT zur „Waffe” im Wettbewerb und als Basis für völlig neue Geschäftsmodelle entdeckt. Elektronische Marktplätze, Onlineauktionssysteme, Elektronische Beschaffungssysteme (Electronic Procurement), zahlreiche Anwendungen in der Telekommunikation oder im Lieferantenmanagement (Supply-Chain-Management) sind in dieser Zeit entstanden bzw. weiter verfeinert worden. IT-Kosten nahmen mittlerweile einen großen Anteil an den Gesamtprozesskosten ein.
Informationsmanagement statt Datenverarbeitung
Spätestens gegen Ende der 1990er-Jahre hat sich das Informationsmanagement als Führungsinstrument gegen die bisher dominante Datenverarbeitung durchgesetzt. Zeitgleich entwickelte sich das IT-Controlling weiter [2] . Neben reinen Kosteninformationen werden Steuerungsinformationen für das IT-Management gefordert. Fehlende Kosteninformationen beeinträchtigen die Qualität und die Verfügbarkeit von Entscheidungen im IT-Management. Trotz der geschilderten Entwicklung sind die Defizite in der Praxis sehr hoch. Häufig werden IT-Kosten gar nicht oder nur unzureichend über Pauschalierungsverfahren erfasst und weiterverrechnet. Der Methodeneinsatz im IT-Controlling ist nach wie vor ausbaufähig [3] .
Spätestens gegen Ende der 1990er-Jahre hat sich das Informationsmanagement als Führungsinstrument gegen die bisher dominante Datenverarbeitung durchgesetzt. Zeitgleich entwickelte sich das IT-Controlling weiter [2] . Neben reinen Kosteninformationen werden Steuerungsinformationen für das IT-Management gefordert. Fehlende Kosteninformationen beeinträchtigen die Qualität und die Verfügbarkeit von Entscheidungen im IT-Management. Trotz der geschilderten Entwicklung sind die Defizite in der Praxis sehr hoch. Häufig werden IT-Kosten gar nicht oder nur unzureichend über Pauschalierungsverfahren erfasst und weiterverrechnet. Der Methodeneinsatz im IT-Controlling ist nach wie vor ausbaufähig [3] .
Mangelnde Einflussnahme auf indirekte IT-Kosten
Nicht alle IT-Kosten werden budgetiert. Viele indirekte Kosten, wie Systemausfallzeiten durch fehlende Schulung oder Sicherheitsmaßnahmen werden nicht erfasst, so dass keine Einflussnahme durch das Management möglich ist. IT-Arbeitsplätze verursachen neben den transparenten direkten Kosten (z. B. Anschaffungskosten für Hardware und Software) enorme indirekte Kosten (z. B. Fehlbedienungen durch mangelhafte Schulung), die sich der Kostensteuerung entziehen. So macht der Kaufpreis eines typischen Arbeitsplatzcomputers nur einen geringen Teil der gesamten Kosten aus, die er im Laufe seiner Lebensdauer insgesamt verursacht. Die restlichen Kosten verteilen sich auf unterschiedliche Positionen, die häufig nicht transparent werden, wenn sie im betrieblichen Rechnungswesen nicht im Budget erscheinen.
Nicht alle IT-Kosten werden budgetiert. Viele indirekte Kosten, wie Systemausfallzeiten durch fehlende Schulung oder Sicherheitsmaßnahmen werden nicht erfasst, so dass keine Einflussnahme durch das Management möglich ist. IT-Arbeitsplätze verursachen neben den transparenten direkten Kosten (z. B. Anschaffungskosten für Hardware und Software) enorme indirekte Kosten (z. B. Fehlbedienungen durch mangelhafte Schulung), die sich der Kostensteuerung entziehen. So macht der Kaufpreis eines typischen Arbeitsplatzcomputers nur einen geringen Teil der gesamten Kosten aus, die er im Laufe seiner Lebensdauer insgesamt verursacht. Die restlichen Kosten verteilen sich auf unterschiedliche Positionen, die häufig nicht transparent werden, wenn sie im betrieblichen Rechnungswesen nicht im Budget erscheinen.
2.1 Notwendigkeit einer IT-Kosten- und Leistungsrechnung
Steigender IT-Kosten-Anteil
Der Anteil der direkten und indirekten IT-Kosten an den Gesamtprozesskosten vieler Unternehmen und Verwaltungen steigt kontinuierlich. Die Ablösung traditioneller Verfahren der Prozessunterstützung reduziert die „Papierabwicklung” bei klassischen Massenprozessen wie z. B. Bestellabwicklung oder Auftragsbearbeitung. Oft erreichen IT-Kosten prozentual bereits einen wesentlichen Anteil der Prozesskosten, wie z. B. beim Betrieb von Online-Shops.
Der Anteil der direkten und indirekten IT-Kosten an den Gesamtprozesskosten vieler Unternehmen und Verwaltungen steigt kontinuierlich. Die Ablösung traditioneller Verfahren der Prozessunterstützung reduziert die „Papierabwicklung” bei klassischen Massenprozessen wie z. B. Bestellabwicklung oder Auftragsbearbeitung. Oft erreichen IT-Kosten prozentual bereits einen wesentlichen Anteil der Prozesskosten, wie z. B. beim Betrieb von Online-Shops.
Verrechnung von IT-Kosten notwendig
Viele Unternehmen erkennen, dass eine Verrechnung von IT-Kosten notwendig ist, um Analysen zu erstellen. Häufig werden die IT-Kosten nicht erfasst, nicht verteilt oder auf die Kostenstellen geschlüsselt. Das Ergebnis ist in beiden Fällen identisch: Eine Planung, Kontrolle und Steuerung der IT-Kosten entfällt. Ein Umlageverfahren signalisiert allenfalls, dass IT-Leistungen nicht kostenlos erhältlich sind, d. h. das Kostenbewusstsein der Fachabteilung wird tendenziell gesteigert. Die betroffenen Unternehmen verfügen über kein IT-Kostenmanagement und sind nicht in der Lage, ihre IT-Kosten zu steuern.
Viele Unternehmen erkennen, dass eine Verrechnung von IT-Kosten notwendig ist, um Analysen zu erstellen. Häufig werden die IT-Kosten nicht erfasst, nicht verteilt oder auf die Kostenstellen geschlüsselt. Das Ergebnis ist in beiden Fällen identisch: Eine Planung, Kontrolle und Steuerung der IT-Kosten entfällt. Ein Umlageverfahren signalisiert allenfalls, dass IT-Leistungen nicht kostenlos erhältlich sind, d. h. das Kostenbewusstsein der Fachabteilung wird tendenziell gesteigert. Die betroffenen Unternehmen verfügen über kein IT-Kostenmanagement und sind nicht in der Lage, ihre IT-Kosten zu steuern.
Für die Bedarfsträger ist ein Soll-Zustand anzustreben, der IT-Kosten und IT-Leistungen über Bezugsgrößen plant, kontrolliert und steuert. Die IT-Kostenbelastung und -steuerung erfolgt auf der Basis von SLA-Vereinbarungen (SLA = Service Level Agreement) über die IT-Abteilung gemeinsam mit dem Bedarfsträger.
2.2 IT-Kostenmanagement
Das strategische IT-Kostenmanagement dient der Gestaltung der Kostenstrukturen, der Kostenhöhe und des Kostenverlaufs durch Beeinflussung der IT- und Geschäftsstrategie mit dem Ziel, die IT-Kapazitäten an die Zielsituation anzupassen. Zentrale Einflussbereiche sind die Kostenhöhe, die Kostenstruktur und der Kostenverlauf. Das operative IT-Kostenmanagement steuert die Höhe und den Verlauf der IT-Kosten bei gegebener Geschäfts- und IT-Strategie und IT-Kapazitäten (Hardware, Software, Personal, Dienstleistungen).
Kostenhöhe
Der Einfluss des strategischen IT-Kostenmanagements auf die Kostenhöhe betrifft die Beeinflussung der Handlungsparameter: Menge x Preis (vgl. Abbildung 1). Die Zielsetzung besteht in der Reduzierung des Verbrauchs an IT-Leistungen und der Beschaffungspreise. Typische Beispiele sind:
Der Einfluss des strategischen IT-Kostenmanagements auf die Kostenhöhe betrifft die Beeinflussung der Handlungsparameter: Menge x Preis (vgl. Abbildung 1). Die Zielsetzung besteht in der Reduzierung des Verbrauchs an IT-Leistungen und der Beschaffungspreise. Typische Beispiele sind:
• | Erhöhung der IT-Kostentransparenz durch den Aufbau einer IT-Kosten- und Leistungsrechnung; |
• | Anpassung der IT-Ausstattung an marktübliche Standards; |
• | Einsatz kostengünstiger Gebraucht-Lizenzen für Software; |
• | Reduzierung bzw. Minimierung von Software-Lizenzen durch Einführung eines IT-Asset-Managementsystems; |
• | Benchmarking der IT-Lieferanten. |
Abb. 1: Einflussbereich: Kostenhöhe [2]
Kostenstruktur
Die Beeinflussung der Struktur der IT-Kosten umfasst die gezielte Veränderung des Verhältnisses von fixen und variablen IT-Kosten (vgl. Abbildung 2).
Einflussbereich KostenstrukturDie Beeinflussung der Struktur der IT-Kosten umfasst die gezielte Veränderung des Verhältnisses von fixen und variablen IT-Kosten (vgl. Abbildung 2).
Abb. 2: Einflussbereich: Kostenstruktur [2]
Ein häufig genanntes Ziel des Kostenmanagements ist die Umwandlung von fixen in variable IT-Kosten, um die Flexibilität bei Absatz- und Ertragsschwankungen zu erhöhen. Häufig anzutreffende Beispiele hierzu sind:
• | Outsourcing von IT-Prozessen (z. B. Beschaffung und Wartung von Arbeitsplatzsystemen) oder des gesamten IT-Bereiches; |
• | Leasing von Hardware und Software; |
• | Ersatz von IT-Angestellten durch externe Berater; |
• | Reduzierung indirekter IT-Kosten durch verbesserte Anwenderschulung. |
Kostenverlauf
Die Beeinflussung des Verlaufs der IT-Kosten besteht insbesondere in der Gestaltung von sprungfixen Kosten und der Vermeidung von Leerkosten. Ziel des Kostenmanagements ist die Vermeidung von Kostenremanenzen durch nicht abbaubare Fixkosten bei Beschäftigungsrückgang (vgl. Abb. 3).
Die Beeinflussung des Verlaufs der IT-Kosten besteht insbesondere in der Gestaltung von sprungfixen Kosten und der Vermeidung von Leerkosten. Ziel des Kostenmanagements ist die Vermeidung von Kostenremanenzen durch nicht abbaubare Fixkosten bei Beschäftigungsrückgang (vgl. Abb. 3).
Als praxisnahe Beispiele lassen sich anführen:
• | Abschluss von nutzungsintensitätsabhängigen Lizenzverträgen für Großrechner-Betriebssysteme, Datenbanksoftware oder ERP-Systeme; |
• | Vermeidung von Überstundenzuschlägen für IT-Personal durch Einsatz von Zeitkonten; |
• | Beschäftigung von „festen freien” Mitarbeitern anstelle von fest angestellten. |
2.3 Nutzen der IT-Kosten- und Leistungsrechnung
Bewusstsein für Kosten schaffen
Die IT-Kosten- und Leistungsrechnung liefert dem internen IT-Kunden (Fachabteilungen wie Einkauf, Personalwesen, Vertrieb) Hinweise zur Kosteneinsparung und Optimierung der Geschäftsprozesse. Dadurch ist der Leistungserbringer (IT-Abteilung) in der Lage, seine Kostenstruktur und Leistungen zu optimieren. Reine Kostenumlageverfahren, also Verrechnung nach festen Quoten, bieten dem IT-Kunden keine Transparenz über Auswirkungen seiner Entscheidungen und auch keinen Anreiz für von ihm initiierte Kostensenkungen. Es geht u. a. darum, Kostenbewusstsein bei den IT-Kunden zu schaffen. Hierzu muss er jedoch „seine” IT-Kosten und die dazugehörigen Leistungen kennen und z. B. folgende Fragen beantworten können:
Die IT-Kosten- und Leistungsrechnung liefert dem internen IT-Kunden (Fachabteilungen wie Einkauf, Personalwesen, Vertrieb) Hinweise zur Kosteneinsparung und Optimierung der Geschäftsprozesse. Dadurch ist der Leistungserbringer (IT-Abteilung) in der Lage, seine Kostenstruktur und Leistungen zu optimieren. Reine Kostenumlageverfahren, also Verrechnung nach festen Quoten, bieten dem IT-Kunden keine Transparenz über Auswirkungen seiner Entscheidungen und auch keinen Anreiz für von ihm initiierte Kostensenkungen. Es geht u. a. darum, Kostenbewusstsein bei den IT-Kunden zu schaffen. Hierzu muss er jedoch „seine” IT-Kosten und die dazugehörigen Leistungen kennen und z. B. folgende Fragen beantworten können:
Fragen | |
• | Welche Kosten verursachen die in Anspruch genommenen IT-Leistungen (z. B. Kosten einer 3-stündigen Entstörung eines Druckerproblems, Update eines Textverarbeitungsprogramms auf eine neue Version)? |
• | Welche Auswirkungen haben Serviceänderungen auf die IT-Kosten des Kunden (z. B. Einsatz eines Laptops anstelle eines Desktop-PCs, 24h-Betreuung anstelle 8h-Tagesbetreuung)? |
• | Welche Kosten und welcher Nutzen entstehen bei der Anschaffung neuer IT-Systeme wie bei der Erweiterung und Verbesserung bestehender Systeme (z. B. Prozessoraustausch, Hauptspeichererweiterung, Verkürzung der Servicezeiten)? |
Eine IT-Kosten- und Leistungsrechnung
Vorteile | |
• | steigert die Kosten- und Leistungstransparenz für Anwender und IT-Dienstleister; |
• | erhöht das Kostenbewusstsein bei Anwendern und IT-Dienstleistern; |
• | fördert eine marktwirtschaftliche Kunden-Lieferanten-Kultur, wobei Kunde der Anwender und Lieferant ein interner oder externer IT-Dienstleister ist; |
• | liefert die Grundlage für ein aktives IT-Kostenmanagement; |
• | beeinflusst die Struktur und Höhe der IT-Kosten durch den IT-Bedarfsträger; |
• | schafft die Grundlage für Benchmarking der internen IT-Abteilung mit externen IT-Dienstleistern und damit für Outsourcing-Entscheidungen; |
• | steigert das kostenorientierte Denken in der IT-Abteilung. |
2.4 Struktur der IT-Kosten- und Leistungsrechnung
Schematischer Aufbau
Abbildung 4 dokumentiert den schematischen Aufbau der IT-Kosten- und Leistungsrechnung. Die Darstellung zeigt datenliefernde Systeme (Sender), wie sie häufig anzutreffen sind. Aus der Finanzbuchhaltung gelangen z. B. Eingangsrechnungen, aus der Materialwirtschaft Materialentnahmen (z. B. Austausch einer Tastatur) und aus der Personalwirtschaft Personalkosten und ggf. Leistungsmengen (z. B. angefallene Stunden der Softwareentwickler für IT-Projekte) in die IT-Kostenartenrechnung. Spezielle Softwaresysteme, wie z. B. das IT-Assetmanagement oder eine IT-Leistungsverrechnung liefern Bestandsdaten und Bewegungen über IT-Assets (Hardware, Software, Zubehör) und Zeitverbräuche für IT-Projekte oder Störungsbeseitigungen.
Abb. 4: Struktur der IT-Kosten- und Leistungsrechnung [2]
Abbildung 4 dokumentiert den schematischen Aufbau der IT-Kosten- und Leistungsrechnung. Die Darstellung zeigt datenliefernde Systeme (Sender), wie sie häufig anzutreffen sind. Aus der Finanzbuchhaltung gelangen z. B. Eingangsrechnungen, aus der Materialwirtschaft Materialentnahmen (z. B. Austausch einer Tastatur) und aus der Personalwirtschaft Personalkosten und ggf. Leistungsmengen (z. B. angefallene Stunden der Softwareentwickler für IT-Projekte) in die IT-Kostenartenrechnung. Spezielle Softwaresysteme, wie z. B. das IT-Assetmanagement oder eine IT-Leistungsverrechnung liefern Bestandsdaten und Bewegungen über IT-Assets (Hardware, Software, Zubehör) und Zeitverbräuche für IT-Projekte oder Störungsbeseitigungen.
IT-Kostenstellenrechnung
Die IT-Kostenstellenrechnung verteilt die angefallenen IT-Kosten mit Hilfe des Betriebsabrechnungsbogens (BAB) möglichst verursachungsgerecht auf empfangende Kostenstellen. Eine IT-Auftragsabrechnung innerhalb der Kostenstellenrechnung dient der Sammlung und Verteilung von länger laufenden oder besonders wichtigen Maßnahmen, insbesondere von IT-Projekten oder Lizenzkosten für ERP-Systeme.
Die IT-Kostenstellenrechnung verteilt die angefallenen IT-Kosten mit Hilfe des Betriebsabrechnungsbogens (BAB) möglichst verursachungsgerecht auf empfangende Kostenstellen. Eine IT-Auftragsabrechnung innerhalb der Kostenstellenrechnung dient der Sammlung und Verteilung von länger laufenden oder besonders wichtigen Maßnahmen, insbesondere von IT-Projekten oder Lizenzkosten für ERP-Systeme.
IT-Kostenträgerrechnung
Die IT-Kostenträgerrechnung ermittelt die Kalkulationen für die IT-Produkte der IT-Abteilung, z. B. den Preis für eine Beraterstunde etc., wenn die Leistungen extern vermarktet werden. In der IT-Erfolgsrechnung wird der Ergebnisbeitrag der IT zum Gesamterfolg des Unternehmens ermittelt. Der IT-Leiter erkennt, welchen Anteil seine Leistung an den Ergebnissen des Unternehmens erreicht. Datenempfänger der IT-Kosten- und Leistungsrechnung sind neben dem Berichtswesen die Fakturierung (wenn die IT-Abteilung auch externe Umsätze außerhalb des eigenen Unternehmens erzielt) und die Finanzbuchhaltung. Das IT-Berichtswesen entnimmt Daten, bereitet diese empfängergerecht auf und verteilt sie an die Führungskräfte im Unternehmen.
Die IT-Kostenträgerrechnung ermittelt die Kalkulationen für die IT-Produkte der IT-Abteilung, z. B. den Preis für eine Beraterstunde etc., wenn die Leistungen extern vermarktet werden. In der IT-Erfolgsrechnung wird der Ergebnisbeitrag der IT zum Gesamterfolg des Unternehmens ermittelt. Der IT-Leiter erkennt, welchen Anteil seine Leistung an den Ergebnissen des Unternehmens erreicht. Datenempfänger der IT-Kosten- und Leistungsrechnung sind neben dem Berichtswesen die Fakturierung (wenn die IT-Abteilung auch externe Umsätze außerhalb des eigenen Unternehmens erzielt) und die Finanzbuchhaltung. Das IT-Berichtswesen entnimmt Daten, bereitet diese empfängergerecht auf und verteilt sie an die Führungskräfte im Unternehmen.
Die Abbildung der IT-Kosten- und Leistungsrechnung kann mit marktgängigen ERP-Systemen erfolgen. IT Asset Management
Das IT Asset Management ist die mengen- und ggf. auch wertmäßige Bestandsführung von IT-Komponenten (Hardware und deren Einzelkomponenten wie Speichererweiterungen, Software und Services wie z. B. Benutzerkennungen) aus Sicht des Endbenutzers.
Das IT Asset Management ist die mengen- und ggf. auch wertmäßige Bestandsführung von IT-Komponenten (Hardware und deren Einzelkomponenten wie Speichererweiterungen, Software und Services wie z. B. Benutzerkennungen) aus Sicht des Endbenutzers.
Für die Realisierung der IT-Leistungserfassung stehen am Markt spezialisierte Softwaresysteme zur Verfügung, welche u. a. über vielfältige Detailfunktionen verfügen, wie z. B. die Übernahme von Daten aus Vorsystemen (CPU-Zeiten, Online-Zeiten, u. a.) und deren Aufbereitung.
2.5 Kostenartenrechnung
Die Kostenartenrechnung ist eine strukturierte Erfassung von IT-relevanten Kosten. Die Gliederung der IT-Kostenarten ist unternehmensindividuell festzulegen. Sie hängt von der IT-Organisation (z. B. eigene IT-Abteilung vs. Outsourcing, Einsatz von Standard- oder Individualsoftware) und weiteren Faktoren ab. Grundsätzlich sind alle IT-relevanten Werte durch geeignete IT-Kostenarten zu erfassen:
• | Beschaffung von Hardware (Personal-Computer, Drucker, u. a.), Software (Standardsoftware, Individualsoftware). |
• | Beschaffung von IT-Dienstleistungen (Beratung, Programmierung, Wartung). |
• | Beschaffung von Verbrauchsmaterial (Druckpatronen, Papier, CD-Rohlinge, Disketten u. a.). |
• | Abschreibungen auf Hardware und Software. |
IT-Hauptkostenarten
Zu unterscheiden sind primäre Kostenarten (z. B. Rechnung eines Softwarehauses über Programmier- und Beratungsleistungen) und sekundäre Kostenarten für die interne Leistungsverrechnung (z. B. Weiterbelastung der Projektkosten an die beteiligten Fachbereiche). Übliche Untergliederungen sind IT-Material, IT-Entwicklung, IT-Betrieb, IT-Abschreibungen und IT-Miete/Leasing.
Zu unterscheiden sind primäre Kostenarten (z. B. Rechnung eines Softwarehauses über Programmier- und Beratungsleistungen) und sekundäre Kostenarten für die interne Leistungsverrechnung (z. B. Weiterbelastung der Projektkosten an die beteiligten Fachbereiche). Übliche Untergliederungen sind IT-Material, IT-Entwicklung, IT-Betrieb, IT-Abschreibungen und IT-Miete/Leasing.
2.6 Kostenstellenrechnung
Einzelkosten
Ausgehend von der Kostenartenrechnung werden die IT-Kosten in IT-Einzelkosten und IT-Gemeinkosten gesplittet. IT-Einzelkosten lassen sich einzelnen Produkten unmittelbar zurechnen. Dies können Produkte eines Industrieunternehmens sein (z. B. Softwarelizenzen für die Motorsteuerungssoftware bei einem Motorenhersteller) oder IT-Produkte eines Softwarehauses oder IT-Beratungsunternehmens (z. B. Rechnung eines externen Beraters für ein im Kundenauftrag entwickeltes Softwaresystem sind IT-Einzelkosten für das IT-Produkt „Softwaresystem”).
Ausgehend von der Kostenartenrechnung werden die IT-Kosten in IT-Einzelkosten und IT-Gemeinkosten gesplittet. IT-Einzelkosten lassen sich einzelnen Produkten unmittelbar zurechnen. Dies können Produkte eines Industrieunternehmens sein (z. B. Softwarelizenzen für die Motorsteuerungssoftware bei einem Motorenhersteller) oder IT-Produkte eines Softwarehauses oder IT-Beratungsunternehmens (z. B. Rechnung eines externen Beraters für ein im Kundenauftrag entwickeltes Softwaresystem sind IT-Einzelkosten für das IT-Produkt „Softwaresystem”).
Gemeinkosten
Nicht direkt zurechenbare IT-Gemeinkosten werden über die Kostenstellenrechnung mit Hilfe unterschiedlicher Verfahren auf IT-Produkte verteilt. So nutzen z. B. Softwareentwickler der IT-Abteilung das Internet für Recherchen und Downloads von Software. Die hierfür anfallenden Gebühren lassen sich aber im Normalfall nicht einzelnen Projekten der Entwicklerarbeit zuordnen. Sie sind nach geeigneten Kriterien zu verteilen. Hierzu wird die Kostenstellenrechnung genutzt. Zunächst werden die IT-Kosten der IT-Vorkostenstellen (z. B. Rechenzentrum, PC-Service, Anwendungsberatung) gesammelt und auf die Hauptkostenstellen (auch Endkostenstellen genannt) verteilt. Hauptkostenstellen sind die Endabnehmer der IT-Leistungen, z. B. Vertrieb, Fertigung, Personal u. a. Über Kalkulationssätze lassen sich die Gemeinkosten auf Produkte verrechnen.
Nicht direkt zurechenbare IT-Gemeinkosten werden über die Kostenstellenrechnung mit Hilfe unterschiedlicher Verfahren auf IT-Produkte verteilt. So nutzen z. B. Softwareentwickler der IT-Abteilung das Internet für Recherchen und Downloads von Software. Die hierfür anfallenden Gebühren lassen sich aber im Normalfall nicht einzelnen Projekten der Entwicklerarbeit zuordnen. Sie sind nach geeigneten Kriterien zu verteilen. Hierzu wird die Kostenstellenrechnung genutzt. Zunächst werden die IT-Kosten der IT-Vorkostenstellen (z. B. Rechenzentrum, PC-Service, Anwendungsberatung) gesammelt und auf die Hauptkostenstellen (auch Endkostenstellen genannt) verteilt. Hauptkostenstellen sind die Endabnehmer der IT-Leistungen, z. B. Vertrieb, Fertigung, Personal u. a. Über Kalkulationssätze lassen sich die Gemeinkosten auf Produkte verrechnen.
In kleineren Unternehmen wird die IT-Abteilung auf einer Kostenstelle geführt. Die kontierten Kosten werden mit einem einfachen Schlüssel (Anzahl Mitarbeiter o. ä.) auf die Nutzer im Unternehmen verteilt. Größere Unternehmen mit komplexeren organisatorischen Strukturen in der Informationsverarbeitung versuchen differenziertere Kostenverrechnungen vorzunehmen. Die Übertragung der typischen IT-Organisationsstruktur in eine IT-Kostenstellenstruktur ist meist nicht ausreichend, um Kosten und Leistungen der IT verursachungsgerecht steuern zu können. Abbildung 5 zeigt eine mögliche Struktur für IT-Kostenstellen.
Abb. 5: IT-Kostenstellenstruktur [2]
Verrechnungsgrößen
Die Ermittlung von Verrechnungsgrößen ist kostenstellenindividuell zu klären. In Betracht kommen Mengen und Wertgrößen. Projektkosten, die auf Projektkostenstellen gesammelt werden, werden meist nach Personentagen weiterverrechnet. Für Rechenzentrumsleistungen werden meist Zeitverbräuche der Rechnerbelastung oder Plattenplatzmengen als Grundlage verwendet. Kosten zur Erstellung von Druckleistungen werden üblicherweise nach dem Output (Anzahl Druckseiten) weiterbelastet. Die Bereitstellung, Wartung und Entstörung von IT-Arbeitsplätzen erfolgt in der Regel nach Pauschalgrößen, die sich an Marktgrößen orientieren.
Die Ermittlung von Verrechnungsgrößen ist kostenstellenindividuell zu klären. In Betracht kommen Mengen und Wertgrößen. Projektkosten, die auf Projektkostenstellen gesammelt werden, werden meist nach Personentagen weiterverrechnet. Für Rechenzentrumsleistungen werden meist Zeitverbräuche der Rechnerbelastung oder Plattenplatzmengen als Grundlage verwendet. Kosten zur Erstellung von Druckleistungen werden üblicherweise nach dem Output (Anzahl Druckseiten) weiterbelastet. Die Bereitstellung, Wartung und Entstörung von IT-Arbeitsplätzen erfolgt in der Regel nach Pauschalgrößen, die sich an Marktgrößen orientieren.
3.1 Bearbeitungshinweis
Mehrstufiger Betriebsabrechnungsbogen
Das Fallbeispiel behandelt die Verteilung von IT-Kosten im sogenannten mehrstufigen Betriebsabrechnungsbogen, der innerhalb der Kostenstellenrechnung dazu dient, IT-Kosten zunächst auf IT-Kostenstellen (z. B. Rechenzentrum) zu sammeln und die Kosten anschließend auf Endkostenstellen (z. B. Vertrieb) weiter zu verrechnen. Das Beispiel ist bewusst einfach gehalten, um Einsteigern in die Kostenrechnung einen Überblick über die Thematik zu gewähren. Es werden grundsätzlich Vollkosten betrachtet, eine Differenzierung in beschäftigungsabhängige Teilkosten und beschäftigungsfixe Kosten erfolgt nicht.
Das Fallbeispiel behandelt die Verteilung von IT-Kosten im sogenannten mehrstufigen Betriebsabrechnungsbogen, der innerhalb der Kostenstellenrechnung dazu dient, IT-Kosten zunächst auf IT-Kostenstellen (z. B. Rechenzentrum) zu sammeln und die Kosten anschließend auf Endkostenstellen (z. B. Vertrieb) weiter zu verrechnen. Das Beispiel ist bewusst einfach gehalten, um Einsteigern in die Kostenrechnung einen Überblick über die Thematik zu gewähren. Es werden grundsätzlich Vollkosten betrachtet, eine Differenzierung in beschäftigungsabhängige Teilkosten und beschäftigungsfixe Kosten erfolgt nicht.
3.2 Aufgabenstellung
Bei der „IT-Kosten GmbH” fallen IT-Kosten in erheblichem Umfang an. Das Unternehmen verwendet zur internen Leistungsverrechnung einen mehrstufigen Betriebsabrechnungsbogen, der in Vor- und Hauptkostenstellen untergliedert ist. Ausgangsdaten
Die Ausgangsdaten sind in der Abbildung 6 dargestellt.
Abb. 6: Ausgangsdaten für das Fallbeispiel [2]
Die Ausgangsdaten sind in der Abbildung 6 dargestellt.
Die Vorkostenstellen werden u. a. für die Verrechnung der IT-Kosten genutzt. Das Unternehmen hat zur differenzierten Verrechnung der IT-Kosten drei IT-Vorkostenstellen gebildet: Rechenzentrum, Anwendungsberatung und PC-Service. Die Kosten für Personal, Hardware, Internetnutzung und Kalkulatorische Abschreibungen werden lt. Tabelle 1 auf die Kostenstellen des Unternehmens verrechnet.
Tabelle 1: Verrechnungsgrundlagen
Kostenart | Verteilungsgrundlage |
---|---|
Personal | Gehaltssumme lt. Gehaltsbuchhaltung |
Hardware | Anzahl PC |
Internetnutzung | Anzahl Onlinenutzungsminuten |
Kalkulatorische Abschreibungen und Zinsen | Vermögenswerte lt. Anlagenbuchhaltung |
Verteilung der Einzelkosten
Die angefallenen Personalkosten werden aus dem Personalabrechnungssystem übernommen und anhand der gezahlten Gehälter und Sozialkosten für die Mitarbeiter auf alle Kostenstellen verteilt. Die anteiligen Kosten für das Rechenzentrum betragen 3 %, für die Anwendungsbetreuung 6 % und für den PC-Service 3 % der Gehaltssumme. Die Hardwarekosten werden anhand der installierten Personalcomputer auf die Kostenstellen verteilt. Hierbei wird die Anzahl der Geräte zum Monatsende zugrunde gelegt. Die Internetgebühren werden nach der je Anschluss erfassten Nutzungszeit auf die Kostenstellen verteilt. Kalkulatorische Abschreibungen und Zinsen auf Anlagegüter werden anhand der in der Anlagenbuchhaltung erfassten Vermögensgegenstände verteilt. Hieraus ergeben sich primäre Gemeinkosten in den IT-Vorkostenstellen in Höhe von 255.238,– Euro (Rechenzentrum), 563.097,– Euro (Anwendungsberatung) und 351.116,– Euro (PC-Service), die im nächsten Schritt auf die Endkostenstellen zu verrechnen sind. Weitere Kostenarten werden aus Gründen der Vereinfachung nicht weiter betrachtet, da die IT-Kosten im Vordergrund des Fallbeispiels stehen.
Die angefallenen Personalkosten werden aus dem Personalabrechnungssystem übernommen und anhand der gezahlten Gehälter und Sozialkosten für die Mitarbeiter auf alle Kostenstellen verteilt. Die anteiligen Kosten für das Rechenzentrum betragen 3 %, für die Anwendungsbetreuung 6 % und für den PC-Service 3 % der Gehaltssumme. Die Hardwarekosten werden anhand der installierten Personalcomputer auf die Kostenstellen verteilt. Hierbei wird die Anzahl der Geräte zum Monatsende zugrunde gelegt. Die Internetgebühren werden nach der je Anschluss erfassten Nutzungszeit auf die Kostenstellen verteilt. Kalkulatorische Abschreibungen und Zinsen auf Anlagegüter werden anhand der in der Anlagenbuchhaltung erfassten Vermögensgegenstände verteilt. Hieraus ergeben sich primäre Gemeinkosten in den IT-Vorkostenstellen in Höhe von 255.238,– Euro (Rechenzentrum), 563.097,– Euro (Anwendungsberatung) und 351.116,– Euro (PC-Service), die im nächsten Schritt auf die Endkostenstellen zu verrechnen sind. Weitere Kostenarten werden aus Gründen der Vereinfachung nicht weiter betrachtet, da die IT-Kosten im Vordergrund des Fallbeispiels stehen.
Verrechnungsgrundlagen
Die Kosten der IT-Vorkostenstellen sollen mit dem Umlageverfahren den Endkostenstellen Einkauf, Fertigung und Sonstige zugerechnet werden. Die Verteilung der Kosten der IT-Vorkostenstellen erfolgt nach den in Tabelle 2 dargestellten Verrechnungsgrundlagen.
Die Kosten der IT-Vorkostenstellen sollen mit dem Umlageverfahren den Endkostenstellen Einkauf, Fertigung und Sonstige zugerechnet werden. Die Verteilung der Kosten der IT-Vorkostenstellen erfolgt nach den in Tabelle 2 dargestellten Verrechnungsgrundlagen.
Tabelle 2: Verrechnungsgrundlagen für IT-Kosten
IT-Kostenstelle | Verrechnungsgrundlage |
---|---|
Rechenzentrum | Verbrauchte CPU-Zeit (in Minuten) |
Anwendungsberatung | Verbrauchte Arbeitszeit (in Stunden) |
PC-Service | Anzahl installierter PC |
Die im Rechenzentrum anfallenden Kosten in Höhe von 255.238,– Euro werden anhand der verbrauchten Rechenzeiten der Endkostenstellen vollständig verteilt. Eigenverbräuche des Rechenzentrums an Rechenleistungen werden außer Acht gelassen. Die für IT-Projekte der Endkostenstellen erfasste Arbeitszeit ist Grundlage für die Verrechnung der Kosten der Anwendungsberatung (563.097,– Euro). Die Kosten für den PC-Service werden proportional zu den installierten PCs (Stand Monatsende) auf die Endkostenstellen verteilt (351.116,– Euro).
Abb. 7: Mehrstufiger Betriebsabrechnungsbogen auf Vollkostenbasis
3.3 Ergebnis
Ergebnis im Betriebsabrechnungsbogen
Das Ergebnis der internen IT-Leistungsverrechnung zeigt der IT-Betriebsabrechnungsbogen in Abbildung 7. Im oberen Bereich erfolgt die direkte Verteilung der primären Gemeinkosten. Der untere Bereich übernimmt die Verteilung der IT-Vorkostenstellen auf Endkostenstellen (Hauptkostenstellen).
Das Ergebnis der internen IT-Leistungsverrechnung zeigt der IT-Betriebsabrechnungsbogen in Abbildung 7. Im oberen Bereich erfolgt die direkte Verteilung der primären Gemeinkosten. Der untere Bereich übernimmt die Verteilung der IT-Vorkostenstellen auf Endkostenstellen (Hauptkostenstellen).
Fazit
Die IT-Kosten- und Leistungsrechnung erfordert methodisch keine speziellen Instrumente. Ein ausgebautes allgemeines Finanz- und Rechnungswesen kann die Anforderungen der IT-Kostenrechnung an die Kostenerfassung und -verteilung im Normalfall erfüllen. Allerdings sind hierzu konzeptionelle Vorarbeiten notwendig, die von der IT-Leitung und dem IT-Controlling durchzuführen sind. Hierzu gehören die Strukturierung der Kostenarten und Kostenstellen für die IT und deren Implementierung in das vorhandene Rechnungswesen. Der strategische Nutzen einer IT-Kosten- und Leistungsrechnung besteht in der Transparenz von IT-Kosten und Leistungen. Sie dient damit als Grundlage für Entscheidungen des IT-Managements.
Die IT-Kosten- und Leistungsrechnung erfordert methodisch keine speziellen Instrumente. Ein ausgebautes allgemeines Finanz- und Rechnungswesen kann die Anforderungen der IT-Kostenrechnung an die Kostenerfassung und -verteilung im Normalfall erfüllen. Allerdings sind hierzu konzeptionelle Vorarbeiten notwendig, die von der IT-Leitung und dem IT-Controlling durchzuführen sind. Hierzu gehören die Strukturierung der Kostenarten und Kostenstellen für die IT und deren Implementierung in das vorhandene Rechnungswesen. Der strategische Nutzen einer IT-Kosten- und Leistungsrechnung besteht in der Transparenz von IT-Kosten und Leistungen. Sie dient damit als Grundlage für Entscheidungen des IT-Managements.
Quellen
1
Gadatsch, Andreas: Grundkurs Geschäftsprozessmanagement. 6. Auflage, Vieweg Teubner, 2010
2
Gadatsch, Andreas; Mayer, Elmar: Masterkurs IT-Controlling. 4. Auflage, Vieweg Teubner, 2010
3
Gadatsch, A.; Juszczak, J.; Kütz, J.; Theisen, A.: Ergebnisse der 3. Umfrage zum Stand des IT-Controlling im deutschsprachigen Raum (2009), in: Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaft Sankt Augustin. Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, Band 29, Sankt Augustin, 2010