05325 Kulturelle Friktionen im IT-Outsourcing – eine Lernkurve
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Dieser Beitrag richtet sich an Leser, die sich mit kulturellen Herausforderungen konfrontiert sehen, sei es, dass sie ein Outsourcing-Projekt, Verhandlungen oder für einen Auslandseinsatz planen. Er stellt eine Lernkurve dar, wie besser mit kulturellen Unterschieden umgegangen werden kann. „Besser” in diesem Sinne bedeutet: strukturiert und organisiert, vollständig und umfangreich, effektiv (die richtigen Dinge tun) und effizient (die Dinge richtig tun) und tiefer unter die Oberfläche gehend, um die zugrunde liegenden Treiber zu erkennen. Damit unternimmt der Beitrag den Versuch, die wahrgenommene Komplexität zu reduzieren und Navigationshilfen für Praktiker und Wissenschaftler bereitzustellen: Wer noch nicht mit diesem Themenbereich zu tun hatte, erstickt allzu leicht in der Vielzahl und Beliebigkeit von Anekdoten. von: |
1 Einleitung
Erfahrungsbasiert Beschreibung
Dieser Beitrag ist erfahrungsbasiert. Die Mehrheit der Ereignisse, Überlegungen, Bedenken sowie die Iterationsschritte in Richtung einer Lösung passierten wie beschrieben. Einige Änderungen und Verkürzungen wurden vorgenommen, um den Anforderungen dieses Publikationsformats zu entsprechen. Dieser Beitrag repräsentiert eine Lernkurve, die in einem Zeitraum von mehr als zwei Jahren durchlaufen wurde und nicht innerhalb weniger Wochen, wie der Text suggeriert. Eine weitere Abweichung vom tatsächlichen Verlauf besteht darin, dass die Schritte zu weiteren Einsichten nicht linear und eindeutig abliefen. Stattdessen erforderte es zahlreiche Iterationen, um zu Schlussfolgerungen zu kommen. Der Prozess der Erkenntnisfindung in komplexen Umfeldern erfolgt typischerweise nicht in klaren, geplanten sequenziellen Schritten.
Dieser Beitrag ist erfahrungsbasiert. Die Mehrheit der Ereignisse, Überlegungen, Bedenken sowie die Iterationsschritte in Richtung einer Lösung passierten wie beschrieben. Einige Änderungen und Verkürzungen wurden vorgenommen, um den Anforderungen dieses Publikationsformats zu entsprechen. Dieser Beitrag repräsentiert eine Lernkurve, die in einem Zeitraum von mehr als zwei Jahren durchlaufen wurde und nicht innerhalb weniger Wochen, wie der Text suggeriert. Eine weitere Abweichung vom tatsächlichen Verlauf besteht darin, dass die Schritte zu weiteren Einsichten nicht linear und eindeutig abliefen. Stattdessen erforderte es zahlreiche Iterationen, um zu Schlussfolgerungen zu kommen. Der Prozess der Erkenntnisfindung in komplexen Umfeldern erfolgt typischerweise nicht in klaren, geplanten sequenziellen Schritten.
Umfeld
Die Beobachtungen wurden in einem großen IT-Outsourcing-Projekt in Indien gemacht. Es waren jeweils 100 Kollegen auf der indischen und der deutschen Seite beteiligt. Obwohl es sich um ein Entwicklungsprojekt handelt, dürften die Einsichten jenseits der IT generalisierbar sein und Impulse für den notwendigen kulturellen Wandel in Digitalisierungsprojekten geben. Aus einem nachgelagerten Projekt kann berichtet werden, dass Einsichten aus dem multikulturellen Management auch weitgehend im Mikrokosmos deutscher Unternehmen Anwendung finden.
Die Beobachtungen wurden in einem großen IT-Outsourcing-Projekt in Indien gemacht. Es waren jeweils 100 Kollegen auf der indischen und der deutschen Seite beteiligt. Obwohl es sich um ein Entwicklungsprojekt handelt, dürften die Einsichten jenseits der IT generalisierbar sein und Impulse für den notwendigen kulturellen Wandel in Digitalisierungsprojekten geben. Aus einem nachgelagerten Projekt kann berichtet werden, dass Einsichten aus dem multikulturellen Management auch weitgehend im Mikrokosmos deutscher Unternehmen Anwendung finden.
Projektauftrag
Der Autor diente diesem Projekt in Delhi als Liaison Manager über einen Zeitraum von zwei Jahren. Die Erkenntnis, kulturelle Belange adressieren zu müssen, reifte durch Beobachtungen des Projektleiters. Er hatte seltsame, unerwartete und beunruhigende Dinge beobachtet und konnte diese nicht erklären. Diese Ereignisse gingen zulasten der Effektivität und Effizienz und fanden ihre Ursache offenkundig nicht in Technologie und Vorgehensmethodik. Der Projektleiter wünschte Erklärungen und Gegenmaßnahmen in diesem unklaren, dynamischen und komplexen Umfeld. Der Projektauftrag lautete: „Ich kann Ihnen nicht sagen, was zu tun ist. Aber gehen Sie dorthin, zeigen Sie Präsenz, und tun Sie etwas, um die Zusammenarbeit zu verbessern!”
Der Autor diente diesem Projekt in Delhi als Liaison Manager über einen Zeitraum von zwei Jahren. Die Erkenntnis, kulturelle Belange adressieren zu müssen, reifte durch Beobachtungen des Projektleiters. Er hatte seltsame, unerwartete und beunruhigende Dinge beobachtet und konnte diese nicht erklären. Diese Ereignisse gingen zulasten der Effektivität und Effizienz und fanden ihre Ursache offenkundig nicht in Technologie und Vorgehensmethodik. Der Projektleiter wünschte Erklärungen und Gegenmaßnahmen in diesem unklaren, dynamischen und komplexen Umfeld. Der Projektauftrag lautete: „Ich kann Ihnen nicht sagen, was zu tun ist. Aber gehen Sie dorthin, zeigen Sie Präsenz, und tun Sie etwas, um die Zusammenarbeit zu verbessern!”