01445 IT-Outsourcing-Projektmanagement mit dem OMIT-Referenzmodell
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Die zielführende Gestaltung der ITO-Beziehung ist elementar für den Erfolg einer jeden Auslagerungsmaßnahme. Der Beitrag führt in die Grundlagen des Outsourcing-Projektmanagements anhand des OMIT-Referenzmodells ein. Der typische Ablauf einer professionellen IT-Auslagerung wird mit seinen wesentlichen Meilensteinen und Aufgaben dargestellt. Die häufigsten Fehler, Risiken und Herausforderungen werden aufgezeigt und konkrete Empfehlungen gegeben, diese im Projektverlauf frühzeitig zu erkennen und gezielt zu minimieren.
Die hohe Komplexität des Themas ITO-Projektmanagement erlaubt in diesem Beitrag indes nur die Thematisierung der wesentlichen Schwerpunkte als Leitfaden. Arbeitshilfen: von: |
1 Einleitung
Aktives Beziehungsmanagement
Erfolg mit IT-Outsourcing (ITO) beruht auf aktivem Beziehungsmanagement – es erfordert eine solide Basis. Wer echte ITO-Partnerschaft anstrebt, muss diese im Vorfeld zielsicher und konsequent ausgestalten. Drei von vier Outsourcing-Vereinbarungen jedoch sind nachteilig für die Unternehmen. Erfolgreiche Organisationen verfügen über die notwendigen Instrumente für eine transparente, steuerbare und effiziente Zusammenarbeit mit ihrem(n) Dienstleister(n). Sie erzielen nachhaltig die Senkung ihrer IT-Kosten und/oder die Verbesserung der Qualität und Flexibilität ihrer IT durch Outsourcing.
Erfolg mit IT-Outsourcing (ITO) beruht auf aktivem Beziehungsmanagement – es erfordert eine solide Basis. Wer echte ITO-Partnerschaft anstrebt, muss diese im Vorfeld zielsicher und konsequent ausgestalten. Drei von vier Outsourcing-Vereinbarungen jedoch sind nachteilig für die Unternehmen. Erfolgreiche Organisationen verfügen über die notwendigen Instrumente für eine transparente, steuerbare und effiziente Zusammenarbeit mit ihrem(n) Dienstleister(n). Sie erzielen nachhaltig die Senkung ihrer IT-Kosten und/oder die Verbesserung der Qualität und Flexibilität ihrer IT durch Outsourcing.
Erfolg erfordert Methode
Automatisch stellt sich kein Outsourcing-Erfolg ein. Unternehmen und Verwaltungen erkennen zunehmend: Ein IT-Outsourcing ist dann wirtschaftlich, wenn es vor dem Start professionell ausgestaltet und später ergebnisorientiert gemanagt – also gut gemacht – wurde. Professionell umgesetzte IT-Auslagerungen basieren auf einer praxiserprobten Vorgehensweise. Sich bietende Chancen werden ausgeschöpft, bestehende Risiken erkannt und minimiert. Alle erfolgskritischen Voraussetzungen, u. a. bedarfsorientierte Leistungspflichten und Zielparameter, eindeutig abgegrenzte Verantwortlichkeiten, umfassende Transparenz, effiziente Organisationsstrukturen sowie definierte Kontroll- und Eskalationsprozesse werden v o r Vertragsabschluss vereinbart. Die Vergabeentscheidung erfolgt damit auf einer sachlich fundierten Grundlage.
Automatisch stellt sich kein Outsourcing-Erfolg ein. Unternehmen und Verwaltungen erkennen zunehmend: Ein IT-Outsourcing ist dann wirtschaftlich, wenn es vor dem Start professionell ausgestaltet und später ergebnisorientiert gemanagt – also gut gemacht – wurde. Professionell umgesetzte IT-Auslagerungen basieren auf einer praxiserprobten Vorgehensweise. Sich bietende Chancen werden ausgeschöpft, bestehende Risiken erkannt und minimiert. Alle erfolgskritischen Voraussetzungen, u. a. bedarfsorientierte Leistungspflichten und Zielparameter, eindeutig abgegrenzte Verantwortlichkeiten, umfassende Transparenz, effiziente Organisationsstrukturen sowie definierte Kontroll- und Eskalationsprozesse werden v o r Vertragsabschluss vereinbart. Die Vergabeentscheidung erfolgt damit auf einer sachlich fundierten Grundlage.
2 OMIT – Outsourcing-Erfolg in vier Phasen
OMIT-Referenzmodell
Speziell für das Auslagern von IT-Aufgaben wurde das „Outsourcing Managementmodell in der IT” (OMIT) aus der Praxis heraus konzipiert. Ausgerichtet auf die Bedürfnisse auslagernder Unternehmen beschreibt es den kompletten ITO Life Cycle. Die Projektmanagementmethode entstand in den Jahren 1999 bis 2003 und wurde seither fortlaufend erweitert und verfeinert. Heute dient das OMIT-Referenzmodell als Standard bei der Schaffung transparenz- und wirtschaftlichkeitsorientierter Outsourcing-Partnerschaften.
Speziell für das Auslagern von IT-Aufgaben wurde das „Outsourcing Managementmodell in der IT” (OMIT) aus der Praxis heraus konzipiert. Ausgerichtet auf die Bedürfnisse auslagernder Unternehmen beschreibt es den kompletten ITO Life Cycle. Die Projektmanagementmethode entstand in den Jahren 1999 bis 2003 und wurde seither fortlaufend erweitert und verfeinert. Heute dient das OMIT-Referenzmodell als Standard bei der Schaffung transparenz- und wirtschaftlichkeitsorientierter Outsourcing-Partnerschaften.
Nachfolgend sind die wesentlichen OMIT-Schritte und -Maßnahmen als Kurzübersicht dargestellt. Zudem sind die wichtigsten Aufgaben und Schritte in dem beigefügten Word-Dokument als Arbeitshilfe zusammengefasst.[
01445_a.docx]
01445_a.docx]2.1 OMIT-Struktur
Vier Projektphasen
OMIT umfasst den gesamten Lebenszyklus eines IT-Outsourcings und strukturiert diesen in seine vier wesentlichen Phasen (vgl. Abbildung 2):
OMIT umfasst den gesamten Lebenszyklus eines IT-Outsourcings und strukturiert diesen in seine vier wesentlichen Phasen (vgl. Abbildung 2):
| • | Analyse |
| • | Ausschreibung |
| • | Transition |
| • | Betrieb |
Mit OMIT erhält eine IT-Auslagerung einen strukturierten und zielführenden Ablauf. Das Vorgehen erfolgt mit der nötigen Übersicht und Transparenz. Jede der OMIT-Phasen beinhaltet bestimmte Schritte und Ergebnistypen.
2.2.1 Projektteam
Kompetentes Kernteam
Neben einer zielführenden Methodik ist vor allem ausgeprägte Outsourcing-Erfahrung unverzichtbar. Frühzeitig ist ein kompetentes Projektkernteam einzusetzen, das vom IT-Leiter/CIO geführt wird. Dem Team gehören zudem jene Mitarbeiter der IT an, die mit den für eine Auslagerung vorgesehenen IT-Aufgaben gut vertraut sind und über enge Verbindungen zu den Fachbereichen verfügen.
Neben einer zielführenden Methodik ist vor allem ausgeprägte Outsourcing-Erfahrung unverzichtbar. Frühzeitig ist ein kompetentes Projektkernteam einzusetzen, das vom IT-Leiter/CIO geführt wird. Dem Team gehören zudem jene Mitarbeiter der IT an, die mit den für eine Auslagerung vorgesehenen IT-Aufgaben gut vertraut sind und über enge Verbindungen zu den Fachbereichen verfügen.
Bei Bedarf im Projektverlauf ist das Kernteam u. a. aus den Bereichen (IT-)Einkauf, Personal, Recht, Controlling, Unternehmensstrategie zu erweitern.
Anbieter gehören grundsätzlich nicht in das interne Projektteam, weder ein aktuell unter Vertrag stehender Dienstleister noch ein zukünftiger Kandidat.
2.2.2 Unterstützung durch Berater
Bessere Ergebnisse dank Expertise
Unternehmen verfügen oft nicht über jene Spezialkenntnisse, die zur Ausgestaltung einer nachhaltig erfolgreichen Outsourcing-Beziehung führen. Nötige Qualifikationen für ein modernes ITO-Management, etwa COPIT (Certified Outsourcing Professional in IT), sind noch ungenügend ausgeprägt. Deshalb nutzen Unternehmen immer häufiger die Expertise externer Experten. Sourcing-Berater gehören dann von Anbeginn an zum internen Projektteam.
Unternehmen verfügen oft nicht über jene Spezialkenntnisse, die zur Ausgestaltung einer nachhaltig erfolgreichen Outsourcing-Beziehung führen. Nötige Qualifikationen für ein modernes ITO-Management, etwa COPIT (Certified Outsourcing Professional in IT), sind noch ungenügend ausgeprägt. Deshalb nutzen Unternehmen immer häufiger die Expertise externer Experten. Sourcing-Berater gehören dann von Anbeginn an zum internen Projektteam.
Der Markt für Sourcing-Beratung ist jung. Kompetenzen und die Handwerklichkeit der Berater sind unterschiedlich ausgeprägt und vorab sorgfältig zu prüfen. Folgende Kriterien bei der Beraterauswahl sind besonders zu beachten:
| • | Fachliche Spezialisierung auf IT-Outsourcing |
| • | Absolute Unabhängigkeit von IT-Anbietern (vertraglich zugesichert) |
| • | Ausgeprägte Erfahrung (mindestens 20 erfolgreiche ITO-Referenzen) |
| • | Verwendung eines praxiserprobten Vorgehensmodells |
| • | Hervorragende Kenntnis des ITO-Marktes, seiner Spielregeln und Fallstricke |
| • | Sichere Beherrschung aller ITO-Instrumente und -Prozesse |
| • | Unternehmensorientierter Blick auf das Outsourcing-Vorhaben |
Klassische Strategieberater, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und IT-Provider verfügen in aller Regel nicht über das nötige Beratungsprofil.
2.2.3 Kommunikationsmanagement
Jederzeit gleicher Informationsstand im Team
Im Projektverlauf ist ein jederzeit einheitlicher Informationsstand im Kernteam erfolgskritisch. Enge Kommunikation im Team und mit dem Management sowie geeignete Strukturen zur Verfügbarmachung der Projektinformationen und -dokumente sind sicherzustellen. Dazu gehören auch Jour-fixe-Termine zur Abstimmung u. a. des aktuellen Projektverlaufs und des weiteren Vorgehens.
Im Projektverlauf ist ein jederzeit einheitlicher Informationsstand im Kernteam erfolgskritisch. Enge Kommunikation im Team und mit dem Management sowie geeignete Strukturen zur Verfügbarmachung der Projektinformationen und -dokumente sind sicherzustellen. Dazu gehören auch Jour-fixe-Termine zur Abstimmung u. a. des aktuellen Projektverlaufs und des weiteren Vorgehens.
2.2.4 Zeit und Budget
Schnellschüsse und Hektik vermeiden
ITO-Erfolg steht und fällt mit seiner professionellen Vorbereitung. Je nach Umfang und Ausprägung der Auslagerung kann vom Projektstart (Aufnahme der Ist-Situation) bis zum Beginn der Transition ein Zeitfenster von einigen Monaten bis zu mehr als einem Jahr nötig sein (vgl. Abbildung 3). Schnellschüsse verursachen später regelmäßig ernüchternde Outsourcing-Ergebnisse und hohe Mehrkosten. Unnötige Verzögerungen im Projekt sind vermeidbar, etwa durch eine gute Vorbereitung, ein strukturiertes Vorgehen und die Beteiligung erfahrener Experten.
ITO-Erfolg steht und fällt mit seiner professionellen Vorbereitung. Je nach Umfang und Ausprägung der Auslagerung kann vom Projektstart (Aufnahme der Ist-Situation) bis zum Beginn der Transition ein Zeitfenster von einigen Monaten bis zu mehr als einem Jahr nötig sein (vgl. Abbildung 3). Schnellschüsse verursachen später regelmäßig ernüchternde Outsourcing-Ergebnisse und hohe Mehrkosten. Unnötige Verzögerungen im Projekt sind vermeidbar, etwa durch eine gute Vorbereitung, ein strukturiertes Vorgehen und die Beteiligung erfahrener Experten.
Ein Outsourcing verursacht Transaktionskosten; ein entsprechendes Budget ist einzuplanen und dem Projektmanager zur Verfügung zu stellen.
2.2.5 Qualitätsmanagement (QM)
Risiken erkennen, Ziele erreichen
Situationen, die den Auslagerungserfolg gefährden, müssen Sie rechtzeitig begegnen. Zur Früherkennung und Beherrschung von Risiken im Projektverlauf ist ein übergreifendes Qualitätsmanagement zu etablieren. Diese Aufgabe kommt aufgrund ihrer größeren Erfahrung oft den externen Beratern zu.
Situationen, die den Auslagerungserfolg gefährden, müssen Sie rechtzeitig begegnen. Zur Früherkennung und Beherrschung von Risiken im Projektverlauf ist ein übergreifendes Qualitätsmanagement zu etablieren. Diese Aufgabe kommt aufgrund ihrer größeren Erfahrung oft den externen Beratern zu.
2.3 Phase 1: Analyse
Ist-Aufnahme und Business-Case-Beurteilung
Die Analyse-Phase liefert eine Aussage darüber, ob eine Auslagerung für das Unternehmen grundsätzlich sinnvoll ist. In einer ersten sachlichen Gesamtschau (Ist-Aufnahme und Bewertung) wird geprüft, ob im konkreten Fall ein Business Case gegeben ist oder nicht. Mit der Analyse-Phase bereitet sich ein Unternehmen gründlich auf die nachfolgenden Projektphasen (2. Ausschreibung und 3. Transition) vor.
Die Analyse-Phase liefert eine Aussage darüber, ob eine Auslagerung für das Unternehmen grundsätzlich sinnvoll ist. In einer ersten sachlichen Gesamtschau (Ist-Aufnahme und Bewertung) wird geprüft, ob im konkreten Fall ein Business Case gegeben ist oder nicht. Mit der Analyse-Phase bereitet sich ein Unternehmen gründlich auf die nachfolgenden Projektphasen (2. Ausschreibung und 3. Transition) vor.
2.3.1 Wichtige Aufgaben und Schritte
| • | Projektplanung und Teamkonstituierung
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| • | Ist- und Bedarfsanalyse
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| • | Wirtschaftlichkeitsprüfung
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| • | Risikobewertung
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| • | Business Case
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2.3.2 Dokumentation der Ergebnisse und Entscheidung des Managements
Ergebnisdokumentation, 1. Go-Entscheidung des Managements
Als Ergebnis der Analyse-Phase liegt eine kurze Dokumentation der untersuchten Gegenstände und der gewonnenen Erkenntnisse vor. Die Güte dieser Informationen hat später entscheidenden Einfluss auf die Qualität und den Erstellungsaufwand der Ausschreibungsunterlagen (RfP – Request for Proposal) sowie die Fähigkeit des Unternehmens, Verhandlungen mit den Anbietern auf Augehöhe zu führen.
Als Ergebnis der Analyse-Phase liegt eine kurze Dokumentation der untersuchten Gegenstände und der gewonnenen Erkenntnisse vor. Die Güte dieser Informationen hat später entscheidenden Einfluss auf die Qualität und den Erstellungsaufwand der Ausschreibungsunterlagen (RfP – Request for Proposal) sowie die Fähigkeit des Unternehmens, Verhandlungen mit den Anbietern auf Augehöhe zu führen.
Wichtigste Erkenntnis der Analyse-Phase ist, ob überhaupt und in welcher Ausprägung ein ITO Business Case besteht. Auf dieser Grundlage entscheidet das Management über die Fortsetzung (1. Go-Entscheidung) oder die Beendigung des Outsourcing-Vorhabens. Viele Unternehmen versäumen den Schritt der Business-Case-Analyse, ihnen fehlen deshalb die nötigen Grundlagen für alle weiteren Projektschritte.
2.4 Phase 2: Ausschreibung
Schaffung der Grundlagen für eine erfolgreiche ITO-Partnerschaft
In mehreren (Validierungs-)Schritten wird in der Ausschreibungs-Phase festgestellt, ob ein oder mehrere Dienstleister die ausgeschriebenen IT Services tatsächlich wirtschaftlicher (besser, günstiger, innovativer und ggf. auch risikoärmer) erbringen können (Business Case). Konsequent werden alle Instrumente für eine transparente, wirtschaftliche und steuerbare ITO-Beziehung geschaffen bzw. vorbereitet.
In mehreren (Validierungs-)Schritten wird in der Ausschreibungs-Phase festgestellt, ob ein oder mehrere Dienstleister die ausgeschriebenen IT Services tatsächlich wirtschaftlicher (besser, günstiger, innovativer und ggf. auch risikoärmer) erbringen können (Business Case). Konsequent werden alle Instrumente für eine transparente, wirtschaftliche und steuerbare ITO-Beziehung geschaffen bzw. vorbereitet.
Die Güte der in der Ausschreibungs-Phase erarbeiteten Dokumente und Prozesse entscheidet maßgeblich über den späteren Erfolg der Outsourcing-Maßnahme insgesamt.
2.4.1 Wichtige Aufgaben und Schritte
| • | Ausschreibung (Request for Proposal – RFP)Erstellung strukturierter, inhaltlich vollständiger und aussagefähiger Ausschreibungsunterlagen (u. a. Regularien und Ablaufplan der Ausschreibung, Ist-Situation, konkrete Beschreibung der Leistungsanforderungen, bestehende Besonderheiten, vertragliche Vorgaben, SLA-Parameter, Mengengerüste, Preismodell, Architektur- und Netzwerkpläne, Angebotstemplates) | ||||||||||||||||||
| • | Dienstleister-Auswahl (Long List/Short List)/Angebotsbewertung
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| • | Due Diligence (DD)
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| • | Entscheidung
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2.4.2 Vertragswerk als Grundlage für die Vergabeentscheidung
Vertragswerk mit Regelungscharakter, finale Entscheidung des Managements
Am Ende der Ausschreibungs-Phase liegt neben den endgültigen Angeboten (BafO) vor allem ein inhaltlich vollständiges und in allen notwendigen Details verhandeltes Vertragswerk (Rahmenvertrag, Leistungsscheine/SLAs, Governance-Regelungen, Transition-Grobplan sowie ggf. Personalüberleitungsvertrag, Asset-Vertrag, Anhänge) vor. Hinsichtlich eines Business Case besteht im konkreten Fall Marktevidenz, die Regeln und Pflichten der Partner für eine mögliche Zusammenarbeit in der Zukunft sind klar definiert.
Am Ende der Ausschreibungs-Phase liegt neben den endgültigen Angeboten (BafO) vor allem ein inhaltlich vollständiges und in allen notwendigen Details verhandeltes Vertragswerk (Rahmenvertrag, Leistungsscheine/SLAs, Governance-Regelungen, Transition-Grobplan sowie ggf. Personalüberleitungsvertrag, Asset-Vertrag, Anhänge) vor. Hinsichtlich eines Business Case besteht im konkreten Fall Marktevidenz, die Regeln und Pflichten der Partner für eine mögliche Zusammenarbeit in der Zukunft sind klar definiert.
Die Erkenntnisse und Ergebnisse aus der Due Diligence werden vom Kernteam bewertet, in einer kurzen Dokumentation zusammengefasst und dem Management mit einer begründeten Empfehlung präsentiert. Das Management trifft auf dieser Grundlage seine Vergabeentscheidung (3. Go-Entscheidung) oder, sollte sich ein Outsourcing als unvorteilhaft erwiesen haben, beschließt das Ende des Vorhabens.
In aller Regel ist es nicht günstig, während der Ausschreibungs-Phase eine Absichtserklärung (LoI – Letter of Intent) zugunsten eines oder mehrer Anbieter abzuschließen oder gar einen Vorvertrag einzugehen.
2.5 Phase 3: Transition (TRN)
Transition-Feinplanung und -Umsetzung
Die Feinplanung und Umsetzung der im Transition-Grobplan festgelegten Projekte und Aufgaben erfolgt in der Transition-Phase. Der Dienstleister übernimmt schrittweise die Verantwortung für die Erbringung der IT Services. Am Ende der Phase sind alle Konsolidierungs- und Transformationsvorhaben abgeschlossen, die Governance-Strukturen sind aufgesetzt und die tagesgeschäftlichen Prozesse eingeschwungen.
Die Feinplanung und Umsetzung der im Transition-Grobplan festgelegten Projekte und Aufgaben erfolgt in der Transition-Phase. Der Dienstleister übernimmt schrittweise die Verantwortung für die Erbringung der IT Services. Am Ende der Phase sind alle Konsolidierungs- und Transformationsvorhaben abgeschlossen, die Governance-Strukturen sind aufgesetzt und die tagesgeschäftlichen Prozesse eingeschwungen.
2.5.1 Wichtige Aufgaben und Schritte
| • | Transition-Feinplanung
| ||||||||||||
| • | Mitarbeiterübergang (sofern zutreffend)
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| • | Übergang von Wirtschaftsgütern (sofern zutreffend)
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| • | Governance/Controlling
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| • | Umsetzung der Transition-Projekte
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2.5.2 Transition-Abschlussbericht
Transition vollständig umsetzen
Die Transition-Phase endet erst mit der erfolgreichen Durchführung aller Transformationsvorhaben gemäß Transition-Feinplan. Die Prozesse und Strukturen der Zusammenarbeit (u. a. Support, Berichtswesen, Change Management, Projekte) sind etabliert und nachweislich arbeitsfähig.
Die Transition-Phase endet erst mit der erfolgreichen Durchführung aller Transformationsvorhaben gemäß Transition-Feinplan. Die Prozesse und Strukturen der Zusammenarbeit (u. a. Support, Berichtswesen, Change Management, Projekte) sind etabliert und nachweislich arbeitsfähig.
Die Ergebnisse sowie während der Transition beobachtete Schwierigkeiten sind im Transition-Abschlussbericht dokumentiert. Der Beschluss des Berichts durch das auslagernde Unternehmen und den/die Dienstleister markiert das Ende der Transition. Das TRN-Team wird aufgelöst.
Mit dem erfolgreichen Abschluss der TRN ist die Voraussetzung für den Start der Betriebs-Phase geschaffen.
2.6 Phase 4: Betrieb
Beginn des Regelbetriebs
An einem definierten Stichtag wechselt der Modus der Outsourcing-Beziehung von der Transition in den Regelbetrieb (Betriebs-Phase). Alle Transition-Aufgaben sind erfüllt, alle Zusammenarbeits- und Controlling-Prozesse aufgesetzt und eingeschwungen, alle SLAs aktiviert. Der Dienstleister trägt spätestens ab diesem Tag die volle Verantwortung für eine vertragskonforme Leistungserfüllung.
An einem definierten Stichtag wechselt der Modus der Outsourcing-Beziehung von der Transition in den Regelbetrieb (Betriebs-Phase). Alle Transition-Aufgaben sind erfüllt, alle Zusammenarbeits- und Controlling-Prozesse aufgesetzt und eingeschwungen, alle SLAs aktiviert. Der Dienstleister trägt spätestens ab diesem Tag die volle Verantwortung für eine vertragskonforme Leistungserfüllung.
2.6.1 Wichtige Aufgaben und Schritte
| • | IT-Tagesgeschäft
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| • | Projektmanagement
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| • | Governance/Controlling
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| • | Benchmarking (sofern vereinbart)
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| • | Prüfung einer Neuausschreibung oder Vertragsverlängerung
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| • | Beendigungsmanagement
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2.6.2 Vertragsverlängerung oder Neuausschreibung
Erfolg beweist sich
Spätestens in der Betriebs-Phase (wenn nicht schon in der Transition) beweist sich der Erfolg einer Outsourcing-Maßnahme. Die Qualität der IT Services, die Kompetenz des Anbieters, die Substanz der Verträge, das Maß an Transparenz, die Effizienz der Zusammenarbeit – alles hängt maßgeblich von der Professionalität der vorab geschaffenen Prozesse, Strukturen und Vereinbarungen ab. Nachträgliche Korrekturen sind, wenn überhaupt, allenfalls begrenzt durchsetzbar.
Spätestens in der Betriebs-Phase (wenn nicht schon in der Transition) beweist sich der Erfolg einer Outsourcing-Maßnahme. Die Qualität der IT Services, die Kompetenz des Anbieters, die Substanz der Verträge, das Maß an Transparenz, die Effizienz der Zusammenarbeit – alles hängt maßgeblich von der Professionalität der vorab geschaffenen Prozesse, Strukturen und Vereinbarungen ab. Nachträgliche Korrekturen sind, wenn überhaupt, allenfalls begrenzt durchsetzbar.
Frühzeitig, mindestens jedoch ein Jahr vor Vertragsablauf sind die Vorbereitungen für die neue Ausschreibung zu beginnen. Dies gilt, sofern sich aufgrund der positiven Erfahrungen mit dem Dienstleister eine Vertragsverlängerung nicht als die bestmögliche Option anbietet.
3 Zusammenfassung
Wenn Outsourcing, dann professionell
Viel steht auf dem Spiel, wenn die IT ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg nicht zuverlässig leistet – das bedeutet in erster Linie, sie muss „funktionieren”. Dabei ist es egal, ob die IT intern oder extern durch einen oder mehrere Dienstleister erbracht wird.
Viel steht auf dem Spiel, wenn die IT ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg nicht zuverlässig leistet – das bedeutet in erster Linie, sie muss „funktionieren”. Dabei ist es egal, ob die IT intern oder extern durch einen oder mehrere Dienstleister erbracht wird.
Entscheidet sich ein Unternehmen aber für ein Outsourcing, ist diese Entscheidung sachlich fundiert und strategisch zu treffen. Das OMIT-Referenzmodell sichert Übersicht und Hoheit im Auslagerungsprojekt. Es berücksichtigt die mit einem Outsourcing sich bietenden Chancen, schafft höchstmögliche Transparenz und minimiert typische Risiken. Der Erfolg der IT-Auslagerung wird von Anfang an zielführend gestaltet.
