04486 SWOT-Analyse
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Bei der SWOT-Analyse handelt es sich um ein Instrument der strategischen Qualitätsplanung, das die interne Unternehmenssicht mit der Wettbewerbssituation am Markt verbindet, um daraus Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) sowie Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) für das Unternehmen abzuleiten.
In diesem Beitrag lernen Sie die SWOT-Analyse kennen. Direkt einsetzbare Arbeitshilfen unterstützen Sie bei der Durchführung der Methode, und die beigefügte Präsentation hilft Ihnen bei der internen Schulung. Arbeitshilfen: von: |
1 Ziel und Kurzbeschreibung
Ziele
Das Ziel der SWOT-Analyse besteht einerseits darin, eine Standortbestimmung für das Unternehmen im Hinblick auf seine Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit vorzunehmen, und andererseits darin, Maßstäbe für die Ableitung von Qualitätszielen zu erhalten und im Rahmen des Strategiefindungsprozesses die Geschäftsleitung bei der Ableitung bzw. Überprüfung der Unternehmensstrategie zu unterstützen.
Das Ziel der SWOT-Analyse besteht einerseits darin, eine Standortbestimmung für das Unternehmen im Hinblick auf seine Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit vorzunehmen, und andererseits darin, Maßstäbe für die Ableitung von Qualitätszielen zu erhalten und im Rahmen des Strategiefindungsprozesses die Geschäftsleitung bei der Ableitung bzw. Überprüfung der Unternehmensstrategie zu unterstützen.
Kurzbeschreibung
Die SWOT-Analyse verknüpft mithin eine Analyse des Unternehmens (interne Sicht) mit der Analyse der Wettbewerbsposition des Unternehmens am Markt (externe Sicht), um daraus Schlüsse zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu ziehen. Dabei steht das Akronym SWOT für Strenghts (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Das Ergebnis der internen Analyse (Stärken/Schwächen) wird mit dem Ergebnis der externen Analyse (Chancen/Risiken) in einer SWOT-Matrix verknüpft, aus der dann strategische Optionen erarbeitet werden. Abbildung 1 zeigt die Systematik der SWOT-Analyse.
Die SWOT-Analyse verknüpft mithin eine Analyse des Unternehmens (interne Sicht) mit der Analyse der Wettbewerbsposition des Unternehmens am Markt (externe Sicht), um daraus Schlüsse zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu ziehen. Dabei steht das Akronym SWOT für Strenghts (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Das Ergebnis der internen Analyse (Stärken/Schwächen) wird mit dem Ergebnis der externen Analyse (Chancen/Risiken) in einer SWOT-Matrix verknüpft, aus der dann strategische Optionen erarbeitet werden. Abbildung 1 zeigt die Systematik der SWOT-Analyse.
Herkunft
Die ursprünglich aus dem militärischen Bereich stammende SWOT-Analyse geht in ihrer betriebswirtschaftlichen Bedeutung auf Professoren der Stanford University und der Harvard Business School zurück, die in den 1950er- und 1960er-Jahren an Themen der strategischen Planung arbeiteten [2]. Im Jahr 1982 erschien von Heinz Weihrich, Professor für Management an der University of San Francisco, eine Publikation mit dem Titel „TOWS Matrix – A Tool for Situational Analysis”, die sich mit dem Thema SWOT-Analyse auseinandersetzte.
Die ursprünglich aus dem militärischen Bereich stammende SWOT-Analyse geht in ihrer betriebswirtschaftlichen Bedeutung auf Professoren der Stanford University und der Harvard Business School zurück, die in den 1950er- und 1960er-Jahren an Themen der strategischen Planung arbeiteten [2]. Im Jahr 1982 erschien von Heinz Weihrich, Professor für Management an der University of San Francisco, eine Publikation mit dem Titel „TOWS Matrix – A Tool for Situational Analysis”, die sich mit dem Thema SWOT-Analyse auseinandersetzte.
2 Anwendung der SWOT-Analyse
Ausgangslage
Wer strategisch erfolgreich agieren möchte, sollte zunächst wissen, wie sein Unternehmen momentan aufgestellt ist. So haben Fehleinschätzungen bei der Situationsanalyse nicht selten gravierende Folgen, die unter Umständen gar zur Insolvenz des Unternehmens führen können. Die SWOT-Analyse ist hier ein geeignetes Analyseinstrument, das nicht lediglich den Status quo widerspiegelt, sondern darüber hinaus Schlussfolgerungen auf das zukünftige strategische Handeln zulässt.
Wer strategisch erfolgreich agieren möchte, sollte zunächst wissen, wie sein Unternehmen momentan aufgestellt ist. So haben Fehleinschätzungen bei der Situationsanalyse nicht selten gravierende Folgen, die unter Umständen gar zur Insolvenz des Unternehmens führen können. Die SWOT-Analyse ist hier ein geeignetes Analyseinstrument, das nicht lediglich den Status quo widerspiegelt, sondern darüber hinaus Schlussfolgerungen auf das zukünftige strategische Handeln zulässt.
Anlässe für eine SWOT-Analyse
Vielfach wird die SWOT-Analyse in der Praxis im strategischen Planungsprozess zur Analyse des gesamten Unternehmens eingesetzt. Sie kann die Geschäftsleitung – wie bereits erwähnt – bei der Ableitung von angemessenen Qualitätszielen unterstützen. Darüber hinaus sind folgende Anlässe für eine SWOT-Analyse möglich:
Vielfach wird die SWOT-Analyse in der Praxis im strategischen Planungsprozess zur Analyse des gesamten Unternehmens eingesetzt. Sie kann die Geschäftsleitung – wie bereits erwähnt – bei der Ableitung von angemessenen Qualitätszielen unterstützen. Darüber hinaus sind folgende Anlässe für eine SWOT-Analyse möglich:
| • | Sie kann Bestandteil eines Businessplans sein und dient dann der Überprüfung der Geschäftsidee; |
| • | sie lässt sich zur Bewertung von Projekten einsetzen; |
| • | sie kann als Grundlage zur Erstellung eines Marketingplans genutzt werden; |
| • | sie dient als Informationsbasis für eine Outsourcing-Entscheidung; |
| • | sie liefert Informationen darüber, ob und mit welchem Partner eine Kooperation eingegangen werden soll (oder auch nicht); |
| • | sie wird vor einer größeren Investition durchgeführt; |
| • | sie dient als Grundlage einer Entscheidung über die Vorteilhaftigkeit einer Akquisition oder eines Unternehmenszusammenschlusses. |
Durchführung der Analyse
Es empfiehlt sich, eine SWOT-Analyse in einem Workshop aus vier bis sechs Teilnehmern aus verschiedenen Bereichen im Unternehmen durchführen zu lassen. Gegebenenfalls sollten auch Externe, z. B. Kunden und Lieferanten, in die Analyse involviert werden. So wird die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter durch Elemente der Fremdbewertung ergänzt. Die Verantwortung liegt auf der Führungsebene. Die SWOT-Analyse wird in vier Schritten durchgeführt.
Es empfiehlt sich, eine SWOT-Analyse in einem Workshop aus vier bis sechs Teilnehmern aus verschiedenen Bereichen im Unternehmen durchführen zu lassen. Gegebenenfalls sollten auch Externe, z. B. Kunden und Lieferanten, in die Analyse involviert werden. So wird die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter durch Elemente der Fremdbewertung ergänzt. Die Verantwortung liegt auf der Führungsebene. Die SWOT-Analyse wird in vier Schritten durchgeführt.
2.1 Interne Analyse (Mikro-Umwelt)
Leistungsfähigkeit des Unternehmens bewerten
Das Ziel einer internen Analyse besteht darin, die derzeit vorhandenen und zukünftigen Unternehmensressourcen zu identifizieren und im Hinblick auf mögliche Stärken und Schwächen zu bewerten. Diese Unternehmensressourcen können sowohl finanzieller als auch organisatorischer, personeller oder technologischer Art sein. Die interne Analyse kann für das gesamte Unternehmen, aber auch für einzelne Geschäftsfelder, Sparten, Funktionsbereiche, Prozesse, Produktgruppen oder Dienstleistungssegmente erstellt werden.
Das Ziel einer internen Analyse besteht darin, die derzeit vorhandenen und zukünftigen Unternehmensressourcen zu identifizieren und im Hinblick auf mögliche Stärken und Schwächen zu bewerten. Diese Unternehmensressourcen können sowohl finanzieller als auch organisatorischer, personeller oder technologischer Art sein. Die interne Analyse kann für das gesamte Unternehmen, aber auch für einzelne Geschäftsfelder, Sparten, Funktionsbereiche, Prozesse, Produktgruppen oder Dienstleistungssegmente erstellt werden.
Stärken identifizieren
Bei Stärken handelt es sich um Faktoren, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhöhen. Stärken sind dort zu sehen, wo Ressourcen im Unternehmen besser als jene bei der Konkurrenz eingesetzt werden können, um die Unternehmensziele zu erreichen. Derartige strategische Ressourcen lassen sich insbesondere mithilfe folgender Kriterien identifizieren [3]:
Bei Stärken handelt es sich um Faktoren, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhöhen. Stärken sind dort zu sehen, wo Ressourcen im Unternehmen besser als jene bei der Konkurrenz eingesetzt werden können, um die Unternehmensziele zu erreichen. Derartige strategische Ressourcen lassen sich insbesondere mithilfe folgender Kriterien identifizieren [3]:
| • | Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz: Sie ist die Grundvoraussetzung einer strategischen Ressource. Häufig entsteht diese Überlegenheit nicht durch eine einzelne Ressource allein, sondern erst durch die Kombination mehrerer Ressourcen. |
| • | Einzigartigkeit: Dieses Kriterium bezeichnet die nicht bestehende Möglichkeit einer Imitierbarkeit durch die Konkurrenten. So ist eine Nachahmung insbesondere dann schwierig, wenn Ressourcen über einen langen Zeitraum aufgebaut wurden. Beispiele sind Marken, Patente und technologische Fähigkeiten. Einzigartigkeit bedeutet darüber hinaus, dass eine Ressource nicht am Markt erworben werden kann. |
| • | Dauerhaftigkeit: Sie beschreibt, wie lange sich der Vorteil aus einer einzigartigen Ressource aufrechterhalten lässt. Eine dauerhafte Ressource ist z. B. die Marktmacht von Microsoft. Ressourcen mit kurzer Dauerhaftigkeit bieten dagegen kein strategisches Potenzial. |
| • | Nutzbarkeit: Sie beschreibt die Möglichkeit des Unternehmens, die aufgrund der Ressourcen erzielten Gewinne für sich zu behalten. Die Gewinnverteilung kann auch zwischen den Marktpartnern verhandelbar sein. Auch hier kann als Beispiel wiederum die Marktmacht von Microsoft herangezogen werden. |
| • | Ersetzbarkeit: Dies bedeutet, dass eine Ressource nur schlecht durch eine andere ersetzt werden kann. So könnte z. B. die Entwicklung einer alternativen Technologie dazu führen, dass eine einzigartige Ressource stark an Wert verliert. |
| • | Kundenwert: Dies bedeutet, dass die Ressource für den Kunden zur Befriedigung seiner Bedürfnisse einen Nutzen bringt, für den er auch bereit ist, etwas zu bezahlen. |
Schwächen identifizieren
Schwächen sind Mängel im Unternehmen, die die Leistungserbringung und die Zielerreichung hemmen. Schwächen hindern das Unternehmen daran, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Sie liegen insbesondere dort, wo bei Konkurrenten Stärken identifiziert werden können. Tabelle 1 zeigt Beispiele für mögliche Stärken und Schwächen.
Schwächen sind Mängel im Unternehmen, die die Leistungserbringung und die Zielerreichung hemmen. Schwächen hindern das Unternehmen daran, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Sie liegen insbesondere dort, wo bei Konkurrenten Stärken identifiziert werden können. Tabelle 1 zeigt Beispiele für mögliche Stärken und Schwächen.
Tabelle 1: Beispiele für mögliche Stärken und Schwächen
Mögliche Stärken | Mögliche Schwächen | ||||||||||||||||||||||
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Stärken und Schwächen sind vom Unternehmen beeinflussbar, da sie auf internen Entscheidungen beruhen.
Stärken-Schwächen-Analyse
Stärken und Schwächen im Unternehmen lassen sich mithilfe einer Analyse der eigenen Ressourcen und jener von Wettbewerbern identifizieren. Vergleichsmaßstab kann der wichtigste Konkurrent, eine Gruppe von Konkurrenten oder der Durchschnitt aller Wettbewerber sein. Dabei ist zu bedenken, dass die Bewertung der Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz oftmals nicht einfach ist, da die Informationsbeschaffung über andere Unternehmen schwierig ist.
Stärken und Schwächen im Unternehmen lassen sich mithilfe einer Analyse der eigenen Ressourcen und jener von Wettbewerbern identifizieren. Vergleichsmaßstab kann der wichtigste Konkurrent, eine Gruppe von Konkurrenten oder der Durchschnitt aller Wettbewerber sein. Dabei ist zu bedenken, dass die Bewertung der Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz oftmals nicht einfach ist, da die Informationsbeschaffung über andere Unternehmen schwierig ist.
Bewertungskriterien festlegen
Stärken und Schwächen sind nur dann zu erkennen, wenn die Ressourcen des Unternehmens anhand bestimmter Kriterien bewertet werden, die Rückschlüsse auf die kritischen Erfolgsfaktoren zulassen. Dabei kann z. B. eine Unterteilung in leistungswirtschaftliche Kriterien und Managementkriterien vorgenommen werden. Bei jedem Kriterium lassen sich wiederum mehrere Unterkriterien bewerten. Tabelle 2 zeigt mögliche leistungswirtschaftliche und Managementkriterien.
Stärken und Schwächen sind nur dann zu erkennen, wenn die Ressourcen des Unternehmens anhand bestimmter Kriterien bewertet werden, die Rückschlüsse auf die kritischen Erfolgsfaktoren zulassen. Dabei kann z. B. eine Unterteilung in leistungswirtschaftliche Kriterien und Managementkriterien vorgenommen werden. Bei jedem Kriterium lassen sich wiederum mehrere Unterkriterien bewerten. Tabelle 2 zeigt mögliche leistungswirtschaftliche und Managementkriterien.
Tabelle 2: Kriterien zur Stärken-Schwächen-Analyse
Leistungswirtschaftliche Kriterien | Managementkriterien | ||||||||||||||||||||||||||
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Das Spektrum der Kriterien sollte einerseits nicht zu groß sein, um nicht den Blick für das Wesentliche zu verlieren, und andererseits nicht zu gering, um das Übersehen von wichtigen Aspekten zu vermeiden.
Methodisches Vorgehen
Bei der erstmaligen Durchführung der Analyse empfiehlt es sich, zur Erarbeitung der Kriterien ein verdecktes Brainstorming durchzuführen, sodass die Teammitglieder nicht von den Einschätzungen anderer Teammitglieder beeinflusst werden. Im Rahmen der Stärken-Schwächen-Analyse werden z. B. folgende Analysen durchgeführt:
Bei der erstmaligen Durchführung der Analyse empfiehlt es sich, zur Erarbeitung der Kriterien ein verdecktes Brainstorming durchzuführen, sodass die Teammitglieder nicht von den Einschätzungen anderer Teammitglieder beeinflusst werden. Im Rahmen der Stärken-Schwächen-Analyse werden z. B. folgende Analysen durchgeführt:
| • | Produkt-/Dienstleistungsanalysen, |
| • | Umsatz- und Kostenanalysen, |
| • | Schwachstellenanalysen, |
| • | Wertschöpfungsanalysen und |
| • | Lückenanalysen. |
Stärken-Schwächen-Profil erstellen
Das Ergebnis der Stärken-Schwächen-Analyse wird in einem Stärken-Schwächen-Profil abgebildet. Dabei empfiehlt es sich, die Bewertung mit einer sechsstufigen kardinalen Punkteskala vorzunehmen, die sich an Schulnoten orientiert. Um die Aussagekraft der Analyse zu erhöhen, können die zu bewertenden Kriterien zusätzlich noch gewichtet werden. Durch die Verbindung der einzelnen Bewertungspunkte entsteht das Stärken-Schwächen-Profil. Abbildung 2 zeigt beispielhaft den Ausschnitt aus einem Stärken-Schwächen-Profil (mit nicht gewichteten Kriterien).
Das Ergebnis der Stärken-Schwächen-Analyse wird in einem Stärken-Schwächen-Profil abgebildet. Dabei empfiehlt es sich, die Bewertung mit einer sechsstufigen kardinalen Punkteskala vorzunehmen, die sich an Schulnoten orientiert. Um die Aussagekraft der Analyse zu erhöhen, können die zu bewertenden Kriterien zusätzlich noch gewichtet werden. Durch die Verbindung der einzelnen Bewertungspunkte entsteht das Stärken-Schwächen-Profil. Abbildung 2 zeigt beispielhaft den Ausschnitt aus einem Stärken-Schwächen-Profil (mit nicht gewichteten Kriterien).
In der beigefügten Arbeitshilfe finden Sie eine Checkliste zur Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils.[
04486_a.docx]
04486_a.docx]2.2 Externe Analyse (Umweltanalyse)
Trends, Entwicklungen und Veränderungen identifizieren
Zunächst geht es bei der externen Analyse darum, die globale Umwelt des Unternehmens zu beleuchten. Dazu sind jene Faktoren zu identifizieren, die zukünftig möglicherweise Auswirkungen auf das Unternehmen und dessen Wettbewerbsposition haben. Dabei handelt es sich zum einen um Triebkräfte von Trends, Veränderungen und Entwicklungen, die sich auf technologische, ökonomische, soziokulturelle, politische, rechtliche und ökologische Faktoren beziehen können, und zum anderen auf Faktoren aus dem näheren Wettbewerbsumfeld, also der Branche und dem Markt. Auf die Umweltfaktoren hat das Unternehmen in der Regel selbst keinen direkten Einfluss.
Zunächst geht es bei der externen Analyse darum, die globale Umwelt des Unternehmens zu beleuchten. Dazu sind jene Faktoren zu identifizieren, die zukünftig möglicherweise Auswirkungen auf das Unternehmen und dessen Wettbewerbsposition haben. Dabei handelt es sich zum einen um Triebkräfte von Trends, Veränderungen und Entwicklungen, die sich auf technologische, ökonomische, soziokulturelle, politische, rechtliche und ökologische Faktoren beziehen können, und zum anderen auf Faktoren aus dem näheren Wettbewerbsumfeld, also der Branche und dem Markt. Auf die Umweltfaktoren hat das Unternehmen in der Regel selbst keinen direkten Einfluss.
Technologische Umwelt
Trends und Entwicklungen in der technologischen Umwelt können sich sowohl auf Produkte/Dienstleistungen selbst als auch auf deren Herstellungs-/Erbringungsprozesse beziehen. Nicht selten führen technologische Entwicklungen zu neuen Anwendungsmöglichkeiten bereits bestehender Technologien und zu gänzlich neuen Märkten.
Trends und Entwicklungen in der technologischen Umwelt können sich sowohl auf Produkte/Dienstleistungen selbst als auch auf deren Herstellungs-/Erbringungsprozesse beziehen. Nicht selten führen technologische Entwicklungen zu neuen Anwendungsmöglichkeiten bereits bestehender Technologien und zu gänzlich neuen Märkten.
Ökonomische Umwelt
Die ökonomische Umwelt umfasst Faktoren, die für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung von Bedeutung sind und sich auf die für das Unternehmen wichtigen Märkte auswirken, also das Angebots- und Nachfrageverhalten beeinflussen können.
Die ökonomische Umwelt umfasst Faktoren, die für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung von Bedeutung sind und sich auf die für das Unternehmen wichtigen Märkte auswirken, also das Angebots- und Nachfrageverhalten beeinflussen können.
Soziokulturelle Umwelt
Trends und Entwicklungen der soziokulturellen Umwelt betreffen allgemeine gesellschaftliche Veränderungen, die sich in einem eher langfristigen Zeitraum vollziehen. Sie können sich signifikant auf die Nachfrage, aber auch auf die Produktgestaltung auswirken.
Trends und Entwicklungen der soziokulturellen Umwelt betreffen allgemeine gesellschaftliche Veränderungen, die sich in einem eher langfristigen Zeitraum vollziehen. Sie können sich signifikant auf die Nachfrage, aber auch auf die Produktgestaltung auswirken.
Politische Umwelt
Die politische Umwelt umfasst Trends und Veränderungen in der Parteienlandschaft und in der politischen Diskussion, was mittel- bis langfristig Auswirkungen auf die Gesetzgebung haben kann. Für Unternehmen mit Geschäftsbeziehungen im Ausland spielt darüber hinaus die politische Stabilität in den Zielländern eine bedeutende Rolle.
Die politische Umwelt umfasst Trends und Veränderungen in der Parteienlandschaft und in der politischen Diskussion, was mittel- bis langfristig Auswirkungen auf die Gesetzgebung haben kann. Für Unternehmen mit Geschäftsbeziehungen im Ausland spielt darüber hinaus die politische Stabilität in den Zielländern eine bedeutende Rolle.
Rechtliche Umwelt
Determinanten der rechtlichen Umwelt sind Änderungen von Rechtsvorschriften wie Gesetzen, Vorordnungen oder Richtlinien, was sowohl die nationale als auch die internationale Ebene betrifft. In diesem Kontext ist auch die zunehmende Verlagerung von Gesetzgebungskompetenz auf die Institutionen der Europäischen Union zu sehen.
Determinanten der rechtlichen Umwelt sind Änderungen von Rechtsvorschriften wie Gesetzen, Vorordnungen oder Richtlinien, was sowohl die nationale als auch die internationale Ebene betrifft. In diesem Kontext ist auch die zunehmende Verlagerung von Gesetzgebungskompetenz auf die Institutionen der Europäischen Union zu sehen.
Ökologische Umwelt
Schließlich können Veränderungen in der natürlichen Umwelt drastische Auswirkungen auf das Unternehmen haben. Zu nennen sind hier insbesondere der Klimawandel, der sich z. B. negativ auf die Versicherungsbranche auswirkt, sowie der Trend zu umweltverträglichen und nachhaltigen Produkten und Dienstleistungen. Abbildung 3 zeigt eine Übersicht zu den Faktoren der globalen Umwelt.
Schließlich können Veränderungen in der natürlichen Umwelt drastische Auswirkungen auf das Unternehmen haben. Zu nennen sind hier insbesondere der Klimawandel, der sich z. B. negativ auf die Versicherungsbranche auswirkt, sowie der Trend zu umweltverträglichen und nachhaltigen Produkten und Dienstleistungen. Abbildung 3 zeigt eine Übersicht zu den Faktoren der globalen Umwelt.
Branchenanalyse
Das Wettbewerbsumfeld, in dem das Unternehmen agiert, wird wesentlich durch die Gegebenheiten des Markts und der Branche determiniert. Daher sollte zunächst die Branche insbesondere im Hinblick auf die Branchendynamik und die Branchenstruktur analysiert werden. Die Branchendynamik ergibt sich durch Verschiebungen und Veränderungen innerhalb der Branche, die insbesondere durch den Branchenlebenszyklus bestimmt werden. Die Attraktivität einer Branche ergibt sich im Wesentlichen aus der Branchenstruktur, insbesondere durch
Das Wettbewerbsumfeld, in dem das Unternehmen agiert, wird wesentlich durch die Gegebenheiten des Markts und der Branche determiniert. Daher sollte zunächst die Branche insbesondere im Hinblick auf die Branchendynamik und die Branchenstruktur analysiert werden. Die Branchendynamik ergibt sich durch Verschiebungen und Veränderungen innerhalb der Branche, die insbesondere durch den Branchenlebenszyklus bestimmt werden. Die Attraktivität einer Branche ergibt sich im Wesentlichen aus der Branchenstruktur, insbesondere durch
| Determinanten der Branchenstruktur | |
| • | Markteintrittsbarrieren und Bedrohungen durch neu in den Markt eintretende Anbieter, |
| • | die Verhandlungsstärke der Kunden und der Lieferanten, |
| • | die Bedrohung der vom Unternehmen angebotenen Produkte/Dienstleistungen durch ähnliche Angebote von Konkurrenten und durch |
| • | die Rivalität der Wettbewerber innerhalb der Branche. |
Marktanalysen
Bei der anschließenden Marktanalyse wird die Attraktivität und Dynamik des Markts innerhalb der Branche bewertet. Wesentliche Kriterien zur Einschätzung der Marktattraktivität sind das Marktwachstum, das Marktvolumen, die Marktsättigung, das Marktpotenzial und die Marktstruktur (Anbieter, Nachfrager und Austauschbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern). Die Marktdynamik ergibt sich aus quantitativen und qualitativen Veränderungen im Zeitablauf. In einer Marktanalyse sollten mithin folgende Marktakteure systematisch bewertet werden:
Bei der anschließenden Marktanalyse wird die Attraktivität und Dynamik des Markts innerhalb der Branche bewertet. Wesentliche Kriterien zur Einschätzung der Marktattraktivität sind das Marktwachstum, das Marktvolumen, die Marktsättigung, das Marktpotenzial und die Marktstruktur (Anbieter, Nachfrager und Austauschbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern). Die Marktdynamik ergibt sich aus quantitativen und qualitativen Veränderungen im Zeitablauf. In einer Marktanalyse sollten mithin folgende Marktakteure systematisch bewertet werden:
| • | Kunden und Kundengruppen (Zielgruppenanalyse): Hier geht es darum, die für das Unternehmen wichtigen Kunden und Kundengruppen zu erkennen und im Hinblick auf deren Kauf- und Preisverhalten zu analysieren. Des Weiteren sind jene Produkt-/Dienstleistungseigenschaften zu identifizieren, die von Kunden als besonders wichtig eingeschätzt werden. |
| • | Lieferanten: Die Lieferantenanalyse sollte sich insbesondere auf die Strategien der Lieferanten sowie auf deren Entwicklungspotenzial und Kooperationsbereitschaft beziehen. |
| • | Konkurrenten: Eine Analyse der wichtigsten aktuellen, neuen und potenziellen Konkurrenten hat zum Ziel, Informationen über die strategischen Ziele, die derzeit verfolgten Strategien sowie die Stärken und Schwächen der Konkurrenten zu erhalten. |
Chancen identifizieren
Aus den Umweltfaktoren gilt es jetzt mögliche Chancen und Risiken herauszuarbeiten. Chancen ergeben sich insbesondere aus Trends, Entwicklungen oder Veränderungen, die die Wettbewerbsposition des Unternehmens verbessern. Sie lassen sich mithilfe folgender Fragen identifizieren:
Aus den Umweltfaktoren gilt es jetzt mögliche Chancen und Risiken herauszuarbeiten. Chancen ergeben sich insbesondere aus Trends, Entwicklungen oder Veränderungen, die die Wettbewerbsposition des Unternehmens verbessern. Sie lassen sich mithilfe folgender Fragen identifizieren:
| • | Welche Verbesserungsmöglichkeiten sehen wir? |
| • | Was könnten wir ausbauen? |
| • | Welche neuen Kundenbedürfnisse könnten entstehen? |
| • | Welche Nischen können wir besetzen? |
| • | Welche Trends in der Branche können wir nutzen? |
Risiken identifizieren
Risiken hingegen sind Barrieren oder Beschränkungen, die die Umsetzung der Strategie und die Wettbewerbsposition des Unternehmens gefährden. Sie lassen sich mithilfe folgender Fragen identifizieren:
Risiken hingegen sind Barrieren oder Beschränkungen, die die Umsetzung der Strategie und die Wettbewerbsposition des Unternehmens gefährden. Sie lassen sich mithilfe folgender Fragen identifizieren:
| • | In welchen Bereichen sehen wir Gefahren für die Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens? |
| • | Welche negativen Trends und Veränderungen sind in der Branche zu erwarten? |
| • | Welche Trends verfolgen unsere Konkurrenten? |
Wichtig ist, dass für jeden Trend bzw. für jede erkannte Entwicklung oder Veränderung die jeweiligen Chancen und Risiken identifiziert werden.
Umweltscanning
Chancen und Risiken sind auf der Grundlage eines systematischen Umweltscannings zu identifizieren. Dabei werden frühzeitig alle unternehmensrelevanten Daten gesammelt und ausgewertet, sodass es nicht selten gelingt, mithilfe von sogenannten „schwachen Signalen” Veränderungen bereits vor ihrem Auftreten in der Umwelt zu identifizieren. So ist es z. B. sinnvoll, permanent die politische Lage zu beobachten, um frühzeitig auf mögliche Gesetzesänderungen vorbereitet zu sein. Im Rahmen des Umweltscannings werden z. B. regelmäßig
Chancen und Risiken sind auf der Grundlage eines systematischen Umweltscannings zu identifizieren. Dabei werden frühzeitig alle unternehmensrelevanten Daten gesammelt und ausgewertet, sodass es nicht selten gelingt, mithilfe von sogenannten „schwachen Signalen” Veränderungen bereits vor ihrem Auftreten in der Umwelt zu identifizieren. So ist es z. B. sinnvoll, permanent die politische Lage zu beobachten, um frühzeitig auf mögliche Gesetzesänderungen vorbereitet zu sein. Im Rahmen des Umweltscannings werden z. B. regelmäßig
| • | Marktstudien, |
| • | Kundenanalysen und |
| • | Medienanalysen |
durchgeführt.
Stärken und Schwächen gegenüberstellen
In einem ersten Schritt geht es darum, möglichst viele Umweltfaktoren aufzulisten. Aus diesen sollten die 10 bis 12 für das Unternehmen wichtigsten Faktoren ausgewählt werden. Diese Faktoren werden dann den Stärken und Schwächen des Unternehmens gegenübergestellt. Aus diesen Kombinationen ergeben sich dann Chancen oder Risiken, so wie dies in Abbildung 4 veranschaulicht wird.
In einem ersten Schritt geht es darum, möglichst viele Umweltfaktoren aufzulisten. Aus diesen sollten die 10 bis 12 für das Unternehmen wichtigsten Faktoren ausgewählt werden. Diese Faktoren werden dann den Stärken und Schwächen des Unternehmens gegenübergestellt. Aus diesen Kombinationen ergeben sich dann Chancen oder Risiken, so wie dies in Abbildung 4 veranschaulicht wird.
Bestehen zwischen Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken Wechselbeziehungen und Abhängigkeiten, so sind diese ebenfalls zu analysieren.
Chancen und Risiken bewerten
Wurden eine Vielzahl von Chancen und Risiken identifiziert, dann sollten diese hinsichtlich ihrer Bedeutsamkeit und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet werden. Derartige Beurteilungen beruhen oftmals auf Schätzungen, da es in der Regel problematisch ist, Chancen und Risiken quantitativ zu bewerten. Tabelle 3 zeigt Beispiele für mögliche Chancen und Risiken.
Wurden eine Vielzahl von Chancen und Risiken identifiziert, dann sollten diese hinsichtlich ihrer Bedeutsamkeit und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet werden. Derartige Beurteilungen beruhen oftmals auf Schätzungen, da es in der Regel problematisch ist, Chancen und Risiken quantitativ zu bewerten. Tabelle 3 zeigt Beispiele für mögliche Chancen und Risiken.
Tabelle 3: Beispiele für mögliche Chancen und Risiken
Mögliche Chancen | Mögliche Risiken | ||||||||||||||||||||
|
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Es sei darauf hingewiesen, dass die Qualität der SWOT-Analyse bzw. ihr Ergebnis wesentlich von der Güte der Informationsquellen und der Systematik der Datenerhebung abhängt.
2.3 Erstellung der SWOT-Matrix
Eines guten Überblicks halber ist es jetzt sinnvoll, die Ergebnisse der internen und externen Analyse in einer SWOT-Matrix zusammenzuführen. Abbildung 5 zeigt beispielhaft eine derartige Matrix eines Industriekonzerns im Kontext einer IT-Reorganisation.
Priorisierung
In der Praxis kommt es oftmals vor, dass das SWOT-Analyseteam eine Vielzahl von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken erarbeitet. Um eine Konzentration auf die wesentlichen strategischen Herausforderungen zu ermöglichen, sollten die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken entsprechend ihrer Bedeutung in einer Rangliste aufgeführt werden. Unwichtige können dann ggf. weggelassen werden.
In der Praxis kommt es oftmals vor, dass das SWOT-Analyseteam eine Vielzahl von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken erarbeitet. Um eine Konzentration auf die wesentlichen strategischen Herausforderungen zu ermöglichen, sollten die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken entsprechend ihrer Bedeutung in einer Rangliste aufgeführt werden. Unwichtige können dann ggf. weggelassen werden.
2.4 Ableitung/Überprüfung von strategischen Optionen
SWOT-Kombinationen
In einem letzten Schritt geht es darum, durch eine Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen einerseits und Chancen und Risiken andererseits strategische Optionen abzuleiten bzw. bereits bestehende strategische Optionen zu überprüfen. Hinweise darauf ergeben sich aus den möglichen SWOT-Kombinationen:
In einem letzten Schritt geht es darum, durch eine Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen einerseits und Chancen und Risiken andererseits strategische Optionen abzuleiten bzw. bereits bestehende strategische Optionen zu überprüfen. Hinweise darauf ergeben sich aus den möglichen SWOT-Kombinationen:
| • | Welche Stärken passen zu welchen Chancen (S-O-Kombinationen)? |
| • | Welche Schwächen passen zu welchen Chancen (W-O-Kombinationen)? |
| • | Welche Stärken passen zu welchen Risiken (S-T-Kombinationen)? |
| • | Welche Schwächen passen zu welchen Risiken (W-T-Kombinationen)? |
Strategieansätze
Somit können für jeden Quadranten, der sich bei der Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken ergibt, Strategieansätze entwickelt werden, die sich zu einer Gesamtstrategie verdichten lassen [3]:
Somit können für jeden Quadranten, der sich bei der Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken ergibt, Strategieansätze entwickelt werden, die sich zu einer Gesamtstrategie verdichten lassen [3]:
| • | S-O-Strategien: Sie stellen den Idealfall dar. Die eigenen Stärken können genutzt werden, um Chancen auszuschöpfen. Das Unternehmen sollte seine Wettbewerbsposition dadurch ausbauen. So lässt sich z. B. die Stärke bei Vertriebskanälen mit der Chance eines Marktwachstums in Asien zur strategischen Stoßrichtung „Expansion in Asien” kombinieren. |
| • | W-O-Strategien: Sie bezeichnen eine Situation, in der das Unternehmen interne Schwächen beseitigen oder reduzieren sollte, um Chancen des Umfelds wahrnehmen zu können. Die Überwindung der eigenen Schwächen wird durch die Nutzung externer Chancen ermöglicht. So kann ein Unternehmen mit schwacher Entwicklung in Zeiten hohen Marktwachstums z. B. durch das Eingehen von Kooperationen seine Schwächen abbauen. |
| • | S-T-Strategien: Sie setzen eigene Stärken zum Absichern ein, um Risiken abzuwehren oder deren Auswirkungen zu mindern. Beispielsweise kann eine führende technologische Position dazu genutzt werden, dem Risiko des Markteintritts neuer Wettbewerber zu begegnen. |
| • | W-T-Strategien: Sie sind im Falle des Aufeinandertreffens von Schwächen und Risiken erforderlich. Um existenzbedrohende Situationen aufgrund externer Risiken zu vermeiden, sollten die betreffenden Schwächen abgebaut werden. So ist z. B. bei einem Risiko, geeignete, hochqualifizierte Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt zu finden, den eigenen Schwächen in der Personalentwicklung zu begegnen, um die riskante W-T-Situation zu vermeiden. |
Abbildung 6 zeigt eine SWOT-Matrix mit den strategischen Optionen.
Abbildung 7 zeigt mögliche strategische Optionen eines Industriekonzerns im Kontext einer IT-Reorganisation, wobei die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken aus dem Beispiel in Abbildung 5 wieder aufgegriffen werden.
Als Arbeitshilfe finden Sie ein Formblatt für eine SWOT-Matrix.[ 04486_b.docx]
04486_b.docx]
3 Interpretation
Die SWOT-Analyse trägt dem Umstand Rechnung, dass in der Praxis der strategischen Planung und Analyse oftmals wenig faktenbasiert und eher intuitiv vorgegangen wird. Dies betrifft insbesondere die Erarbeitung der Qualitätsziele und führt nicht selten dazu, dass einerseits Informationen erhoben und ausgewertet werden, die für die Bewertung der strategischen Zusammenhänge nicht relevant bzw. notwendig sind, andererseits jedoch die Informationserhebung und -verarbeitung zu wichtigen Fakten unterbleibt. Die systematische Vorgehensweise bei der SWOT-Analyse hingegen ermöglicht einen hohen Informationsgewinn und verbessert damit die Qualität des strategischen Planungs- und Analyseprozesses nicht unerheblich.
4 Erfolgsfaktoren
Eine erfolgreiche SWOT-Analyse ist insbesondere abhängig von einer
| • | systematischen Vorbereitung vor allen im Hinblick auf die Beschaffung der erforderlichen Informations- und Datenquellen, |
| • | professionellen Durchführung, bei der eine Konzentration auf die wirklich relevanten Umweltentwicklungen erfolgen sollte, und von einer |
| • | periodischen Nachbearbeitung, bei der die weitere Gültigkeit der Analyseergebnisse und der strategischen Optionen evaluiert wird. |
5 Vor- und Nachteile
Mit der Anwendung der SWOT-Analyse sind folgende Vor- und Nachteile verbunden:
| Vorteile | |
| • | Die Analyseerkenntnisse werden komprimiert und übersichtlich dargestellt, was zu einem hohen Informationsgewinn führt. |
| • | Die Methode ist in einem breiten Anwendungsspektrum anwendbar, so im produzierenden Gewerbe und im Dienstleistungssektor. |
| • | Die SWOT-Analyse ist für Unternehmen aller Größenklassen geeignet. |
| • | Die Methode ist flexibel einsetzbar, sie kann sich auf das ganze Unternehmen oder nur auf Organisationseinheiten, z. B. Geschäftsfelder, beziehen. |
| • | Die SWOT-Analyse ist mit anderen Methoden und Instrumenten kombinierbar, z. B. mit dem Paarvergleich oder der ABC-Analyse. |
| • | Die Methode bildet das Fundament für ein formalisiertes Risikomanagementsystem. |
| Nachteile | |
| • | Es besteht die Gefahr der Oberflächlichkeit bzw. Verallgemeinerung. So entstehen nicht selten Aussagen, die auf viele oder gar fast alle Unternehmen der Branche zutreffen. |
| • | Die Bewertungen sind subjektiv, da sie überwiegend auf persönlichen Einschätzungen beruhen. |
| • | Ein Teil der Bewertungskriterien ist nur unzureichend quantifizierbar. |
| • | Wechselwirkungen zwischen den strategischen Optionen sind kaum erkennbar. |
| • | Wie bereits erwähnt ist die Einholung von Informationen über Wettbewerber schwierig. |
| • | Die Identifikation sämtlicher wesentlicher Einflussfaktoren kann nicht sichergestellt werden. |
6 Fazit
Bei der SWOT-Analyse handelt es sich um ein Instrument, das schwerpunktmäßig in der strategischen Unternehmensplanung eingesetzt wird. Die SWOT-Analyse beschränkt sich nicht auf den Gegenwartsbezug, sie versucht zukünftige Ereignisse und Entwicklungen zu antizipieren und schlägt eine Brücke von der Analyseebene zur Ebene der Suche nach geeigneten strategischen Optionen, mit denen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig gesichert oder gar ausgebaut werden kann.
Für die Unterstützung der Teamarbeit und der Inhouse-Schulung finden Sie beigefügt eine direkt einsetzbare Präsentationsvorlage (4 Folien). Damit können Sie die Anwendung einer SWOT-Analyse vermitteln. Die Trainertexte in den Foliennotizen unterstützen Sie dabei.[
04486_c.pptx]
04486_c.pptx]Quellen
1
Deimel, K.; Heupel, T.; Wiltinger, K.: Controlling, 2013
2
wpelz.de/ress/swot.pdf (Stand: 21.04.2016)
3
Dillerup, R.; Stoi, R.: Unternehmensführung, 4. Auflage, 2013
4
Reisinger, S.; Gattringer, R.; Strehl, F.: Strategisches Management – Grundlagen für Studium und Praxis, 2013
5
www.fuer-gruender.de/wissen/existenzgruendung-planen/swot-analyse (Stand: 21.04.2016)
