06340 IT-Outsourcing in der Praxis – Strategische, rechtliche und wirtschaftliche Fragen
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Erfolgreiches IT-Outsourcing ist machbar! Eine Outsourcing-Partnerschaft funktioniert, wenn sie vor allem transparent, fair und nachhaltig ist. Im Unternehmen haben Sie es selbst in der Hand, ein IT-Auslagerungsvorhaben von Anfang an zielführend zu gestalten. Im Beitrag zeigt der Autor, wie Sie auf der Basis des OMIT-Referenzmodells strategisch an IT-Outsourcing herangehen, klärt grundsätzliche juristische Aspekte und beleuchtet wirtschaftliche Fragen, mit dem Ziel, die Vorteile gegen die Risiken in erster Näherung gegeneinander abzuwägen. So vermeiden Sie typische Fehler von Beginn an! von: |
1 Einführung
Outsourcing-Erfolg erfordert Weitblick
Outsourcing-Erfolg ist möglich – wenn er gewollt ist. Ein Automatismus ist er nicht und so erleben Unternehmen die Entwicklung ihrer IT-Auslagerungen häufig als Enttäuschung: Innovationen bleiben aus, Ziele verblassen, die Kosten laufen davon. Die oft langjährigen Vertragsverhältnisse werden zur Belastung für beide Seiten – Dienstleister und Dienstnehmer – und oft sind dafür die gleichen vermeidbaren Fehler ursächlich.
Outsourcing-Erfolg ist möglich – wenn er gewollt ist. Ein Automatismus ist er nicht und so erleben Unternehmen die Entwicklung ihrer IT-Auslagerungen häufig als Enttäuschung: Innovationen bleiben aus, Ziele verblassen, die Kosten laufen davon. Die oft langjährigen Vertragsverhältnisse werden zur Belastung für beide Seiten – Dienstleister und Dienstnehmer – und oft sind dafür die gleichen vermeidbaren Fehler ursächlich.
„Outsourcing ist eine gute Sache, wenn es gut gemacht wird.” Erfolgreiche Unternehmen gestalten deshalb ihre externen IT-Beziehungen von Beginn an mit strategischem Weitblick und der nötigen Erfahrung professionell aus. Sie kennen ihre IT-Anforderungen und wissen, wie sie diese mit einem IT-Outsourcing (ITO) erreichen können, ggf. mit Unterstützung externer Beratungsexpertise.
Als künftige Dienstnehmer haben es Unternehmen beim ITO nur einmal wirklich in der Hand: entweder in ein „Lock-Sourcing” mit allen Begleitrisiken wie wachsende Abhängigkeit, Kostenspirale und Know-how-Verlust zu schlittern oder ihren Erfolg aktiv selbst zu gestalten. Dies erfolgt vor Vertragsabschluss durch Ausgestaltung einer transparenten und steuerbaren Leistungsbeziehung mit messbaren Zielen und klar geregelten Pflichten.
ITO muss sich auf Änderungen der Anforderungen einrichten
Ein niedriger Preis im Vertrag, so erkennen Unternehmen zunehmend, ist allenfalls schöner Schein. Tatsächlich entscheidend sind andere Kriterien für ein für sie am Ende vorteilhaftes Outsourcing. Märkte verändern sich rasant und mit ihnen die geschäftlichen Anforderungen an die IT. Darauf muss eine Outsourcing-Beziehung eingestellt sein, doch daran fehlt es in vier von fünf Fällen. Statt Innovationsvorteilen bescheren kleinliche Diskussionen über Leistungspflichten, Intransparenz und wirkungslose Steuerungsinstrumente den Unternehmen ausufernde Mehrkosten. Übernahmen der IT „As-Is” offenbaren ihre späten Tücken: Selbst betriebliche IT-Standardleistungen können sich zum täglichen Qualitäts- und Kostenalptraum auswachsen.
Ein niedriger Preis im Vertrag, so erkennen Unternehmen zunehmend, ist allenfalls schöner Schein. Tatsächlich entscheidend sind andere Kriterien für ein für sie am Ende vorteilhaftes Outsourcing. Märkte verändern sich rasant und mit ihnen die geschäftlichen Anforderungen an die IT. Darauf muss eine Outsourcing-Beziehung eingestellt sein, doch daran fehlt es in vier von fünf Fällen. Statt Innovationsvorteilen bescheren kleinliche Diskussionen über Leistungspflichten, Intransparenz und wirkungslose Steuerungsinstrumente den Unternehmen ausufernde Mehrkosten. Übernahmen der IT „As-Is” offenbaren ihre späten Tücken: Selbst betriebliche IT-Standardleistungen können sich zum täglichen Qualitäts- und Kostenalptraum auswachsen.
Mit Outsourcing erfolgreiche Unternehmen legen im Auslagerungsprojekt frühzeitig (vgl. OMIT-Referenzmodell – Analyse-Phase) [1] und konsequent die richtigen Grundlagen und schöpfen so die Vorteile ihrer IT-Auslagerung nachhaltig aus. Ausgeprägte Erfahrung, ein methodisches Vorgehen und Zeit sind dazu ebenso erforderlich, wie ein fundiertes strategisches und handwerkliches Rüstzeug, über deren wesentlichste Züge nachfolgend ein Überblick gegeben werden soll.
2 Strategische Fragen
Ziele, Möglichkeiten und Grenzen erkennen
Zu den wichtigen strategischen Grundlagen gehört ein klares Verständnis der Möglichkeiten und Grenzen von IT-Outsourcing. Ein Unternehmen benötigt ein scharfes Bild davon, welche Ziele es mit einem ITO zu erreichen beabsichtigt und tatsächlich auch erreichen kann. Um einen der häufigsten Kardinalfehler, den vierten vor dem ersten Schritt zu machen, zu verhindern, gilt es vor allem optimal auf ein ITO vorbereitet zu sein – auf die Erstellung einer Ausschreibung ebenso wie auf spätere Vertragsverhandlungen, andernfalls sind Anbietergespräche für Unternehmen wenig erfolgversprechend.
Zu den wichtigen strategischen Grundlagen gehört ein klares Verständnis der Möglichkeiten und Grenzen von IT-Outsourcing. Ein Unternehmen benötigt ein scharfes Bild davon, welche Ziele es mit einem ITO zu erreichen beabsichtigt und tatsächlich auch erreichen kann. Um einen der häufigsten Kardinalfehler, den vierten vor dem ersten Schritt zu machen, zu verhindern, gilt es vor allem optimal auf ein ITO vorbereitet zu sein – auf die Erstellung einer Ausschreibung ebenso wie auf spätere Vertragsverhandlungen, andernfalls sind Anbietergespräche für Unternehmen wenig erfolgversprechend.
Sechs W-Fragen
Die strategische Ausrichtung und Fundierung eines möglichen ITO-Vorhabens gemäß OMIT-Referenzmodell beinhaltet insbesondere die grundsätzliche Beantwortung der Sechs W-Fragen, zuvorderst der folgenden:
Die strategische Ausrichtung und Fundierung eines möglichen ITO-Vorhabens gemäß OMIT-Referenzmodell beinhaltet insbesondere die grundsätzliche Beantwortung der Sechs W-Fragen, zuvorderst der folgenden:
| Frage nach den Zielen | |
| • | Welche Ziele sollen mit ITO (nachhaltig) erreicht werden? |
Unternehmen fokussieren an dieser Stelle voreilig allein auf die Senkung von IT-Kosten, die oft in der Folge nicht wie erhofft eintritt. Zielführender ist regelmäßig ein kluger Mix aus verschiedenen strategischen Zielen, aus der Perspektive des Unternehmens abgeleitet, unter Berücksichtigung seiner konkreten (IT-)Besonderheiten und der sich je Ziel möglicherweise ergebenden Chancen und Risiken (siehe Abbildung 1).
Verbleibende Fragen
Ist die Frage nach den Zielen beantwortet, folgt die Beantwortung der übrigen fünf der W-Fragen (vgl. Abbildung 2):
Ist die Frage nach den Zielen beantwortet, folgt die Beantwortung der übrigen fünf der W-Fragen (vgl. Abbildung 2):
| • | Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Auslagerung? |
| • | Was kann mit beherrschbarem Risiko ausgelagert werden? |
| • | Wer könnte die IT Services künftig erbringen? |
| • | Wo sollen die IT Services erbracht werden? |
| • | Wie sollen die IT Services erbracht werden? (Qualität) |
Nach Klärung dieser Fragestellungen verfügt ein Unternehmen in aller Regel über ein ausreichendes Verständnis davon, welche Chancen ihm ein ITO bieten würde und welche Risiken damit verbunden sind.
2.1 Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Auslagerung?
Eine Pro-Outsourcing-Strategie kommt zu verschiedenen Zeitpunkten in Betracht, im Wesentlichen kommt es dabei auf die konkrete Situation der IT im Unternehmen an.
Chance Vertragsablauf
Bei einem bevorstehenden Vertragsablauf auf eine Neuausschreibung zu verzichten kommt einer verpassten Chance gleich. Damit wird neben einem aktuellen Marktvergleich auch auf eine grundlegende Optimierung der ITO-Beziehung verzichtet.
Bei einem bevorstehenden Vertragsablauf auf eine Neuausschreibung zu verzichten kommt einer verpassten Chance gleich. Damit wird neben einem aktuellen Marktvergleich auch auf eine grundlegende Optimierung der ITO-Beziehung verzichtet.
Anstehende größere Projekte
Daneben stellen Projektsituationen größeren Umfangs eine gute Gelegenheit dar, eine Externalisierung nicht nur der Projekt-, sondern auch der späteren betrieblichen Aufgaben zu erwägen. Typische Beispiele dafür sind ein SAP-Release-Wechsel, eine umfangreiche Erneuerung/Standardisierung der eingesetzten Hardware (Server-Landschaft, Clients), aber auch eine im Zuge einer Fusion/Unternehmensübernahme zu bewältigende Integration verschiedener IT-Umgebungen. Steht ein Projektvorhaben zudem im Zusammenhang mit einem Technologiewechsel, kommt aufgrund der zusätzlich zu bewältigenden veränderten Know-how-Anforderungen die Prüfung einer ITO-Option besonders in Betracht.
Daneben stellen Projektsituationen größeren Umfangs eine gute Gelegenheit dar, eine Externalisierung nicht nur der Projekt-, sondern auch der späteren betrieblichen Aufgaben zu erwägen. Typische Beispiele dafür sind ein SAP-Release-Wechsel, eine umfangreiche Erneuerung/Standardisierung der eingesetzten Hardware (Server-Landschaft, Clients), aber auch eine im Zuge einer Fusion/Unternehmensübernahme zu bewältigende Integration verschiedener IT-Umgebungen. Steht ein Projektvorhaben zudem im Zusammenhang mit einem Technologiewechsel, kommt aufgrund der zusätzlich zu bewältigenden veränderten Know-how-Anforderungen die Prüfung einer ITO-Option besonders in Betracht.
Mitarbeiterengpässe
Ferner können Mitarbeiterengpässe (Lastspitzen), das Fehlen bestimmter Fachkompetenzen, eine schrittweise Überalterung der IT-Organisation sowie legislative Auflagen den Zeitpunkt für ein ITO-Szenario befördern.
Ferner können Mitarbeiterengpässe (Lastspitzen), das Fehlen bestimmter Fachkompetenzen, eine schrittweise Überalterung der IT-Organisation sowie legislative Auflagen den Zeitpunkt für ein ITO-Szenario befördern.
2.2 Was kann risikobeherrschend ausgelagert werden?
Risiken bewusst werden
Ein IT-Outsourcing ist immer ein verlustreicher Prozess, das muss einem Unternehmen bewusst sein. Fehlendes Risikobewusstsein jedoch ist noch immer einer der Hauptgründe für späte Enttäuschungen, da Fallstricke nicht erkannt wurden, oder den Versprechen der Anbieter schlicht vertraut wurde.
Ein IT-Outsourcing ist immer ein verlustreicher Prozess, das muss einem Unternehmen bewusst sein. Fehlendes Risikobewusstsein jedoch ist noch immer einer der Hauptgründe für späte Enttäuschungen, da Fallstricke nicht erkannt wurden, oder den Versprechen der Anbieter schlicht vertraut wurde.
Infrastrukturaufgaben – Netzwerk, Rechenzentrum, Server- und Client-Management – sind heute vergleichsweise einfach und genau beschreibbar und deshalb grundsätzlich erfolgreicher auslagerbar.
ITO von Applikationsdiensten
Ganz anders verhält es sich bei Applikationsdiensten, etwa Application Management Services (AMS). Dabei handelt es sich im Vergleich zum Infrastrukturbetrieb um ein völlig anderes Geschäft. Und das ist nach wie vor mit zahlreichen Tücken und Nebelfeldern verbunden, etwa dem Grad der Verlässlichkeit und Verbindlichkeit von (Vorab-)Schätzungen für Entwicklungs- und Testaufwände im Tagesgeschäft.
Ganz anders verhält es sich bei Applikationsdiensten, etwa Application Management Services (AMS). Dabei handelt es sich im Vergleich zum Infrastrukturbetrieb um ein völlig anderes Geschäft. Und das ist nach wie vor mit zahlreichen Tücken und Nebelfeldern verbunden, etwa dem Grad der Verlässlichkeit und Verbindlichkeit von (Vorab-)Schätzungen für Entwicklungs- und Testaufwände im Tagesgeschäft.
Geschäftskritische Anwendungen
Der geschäftliche Erfolg eines Unternehmens hängt nicht selten von seinen kritischen Applikationen ab. Die typischen und erhöhten Outsourcing-Risiken im Zusammenhang mit Applikationsservices gilt es deshalb gut zu verstehen, um eine Entscheidung pro oder contra ITO risikobewusst und im Unternehmensinteresse treffen zu können. Gerade bei einer Auslagerung von Applikationsaufgaben sind die Leistungspflichten sowie die Prozesse der Kommunikation und Zusammenarbeit (Controlling, Governance) mit besonderer Sorgfalt zu gestalten und unmissverständlich im Vertrag zu fassen.
Der geschäftliche Erfolg eines Unternehmens hängt nicht selten von seinen kritischen Applikationen ab. Die typischen und erhöhten Outsourcing-Risiken im Zusammenhang mit Applikationsservices gilt es deshalb gut zu verstehen, um eine Entscheidung pro oder contra ITO risikobewusst und im Unternehmensinteresse treffen zu können. Gerade bei einer Auslagerung von Applikationsaufgaben sind die Leistungspflichten sowie die Prozesse der Kommunikation und Zusammenarbeit (Controlling, Governance) mit besonderer Sorgfalt zu gestalten und unmissverständlich im Vertrag zu fassen.
Wichtig!
Was intransparent, nicht berichtsfähig/-pflichtig oder nicht steuerbar ist, wird mit kaum beherrschbarem Risiko ausgelagert.
Was intransparent, nicht berichtsfähig/-pflichtig oder nicht steuerbar ist, wird mit kaum beherrschbarem Risiko ausgelagert.
2.3 Wer könnte die IT Services künftig erbringen?
Verantwortung ruht auf vielen Schultern
Kluges ITO ist selten ein Alles oder Nichts, regelmäßig verbleiben bestimmte Aufgabenbereiche im Unternehmen. Nötig ist somit ein Konzept, wer künftig für welche IT Services konkret die Verantwortung tragen, und folglich, wer extern als möglicher Dienstleister (Long-List) in Betracht kommen könnte? Passend, um ein flexibel und zuverlässig funktionierendes Organisations- und Zusammenarbeitsmodell zwischen interner IT-/Steuerungseinheit und dem oder den externen Dienstleistern zu sichern. Eine hochkomplexe und vielschichtige IT ist in der Regel in mehr als nur einer Hand risikoärmer aufgehoben.
Kluges ITO ist selten ein Alles oder Nichts, regelmäßig verbleiben bestimmte Aufgabenbereiche im Unternehmen. Nötig ist somit ein Konzept, wer künftig für welche IT Services konkret die Verantwortung tragen, und folglich, wer extern als möglicher Dienstleister (Long-List) in Betracht kommen könnte? Passend, um ein flexibel und zuverlässig funktionierendes Organisations- und Zusammenarbeitsmodell zwischen interner IT-/Steuerungseinheit und dem oder den externen Dienstleistern zu sichern. Eine hochkomplexe und vielschichtige IT ist in der Regel in mehr als nur einer Hand risikoärmer aufgehoben.
Viele Faktoren zu prüfen
Welche Dienstleister im Markt überhaupt in Betracht kommen, ist weniger eine Frage von Marktpräsenz und Hochglanzfolien. Zu einem typischen Mittelständler passte beispielsweise direkt noch selten ein globaler IT-Konzern. Vielmehr kommt es auf den Einzelfall und das Zusammenspiel einer Vielzahl von Kriterien an, die es v. a. anhand der auszulagernden IT-Aufgaben und aus der Perspektive des Unternehmens zu prüfen gilt:
Welche Dienstleister im Markt überhaupt in Betracht kommen, ist weniger eine Frage von Marktpräsenz und Hochglanzfolien. Zu einem typischen Mittelständler passte beispielsweise direkt noch selten ein globaler IT-Konzern. Vielmehr kommt es auf den Einzelfall und das Zusammenspiel einer Vielzahl von Kriterien an, die es v. a. anhand der auszulagernden IT-Aufgaben und aus der Perspektive des Unternehmens zu prüfen gilt:
| Mögliche relevante Kriterien | |
| • | Größe: Passen die Größenverhältnisse zueinander? |
| • | Kultur: Sind die Kulturen miteinander vereinbar? |
| • | Kompetenz: Ist aufgabengerechtes/spezifisch benötigtes IT-Fachwissen hinreichend vorhanden? |
| • | Präsenz: Globalität/Regionalität des Anbietergeschäfts? |
| • | Prozesse: Bestehen die benötigten (IT-)Prozesskompetenzen? |
| • | Projekte: Können Transition/künftige Projekte geleistet werden? |
| • | Branche: Bestehen passende Branchenkompetenzen? |
| • | Innovation: Wie ausgeprägt ist die Innovationsfreude? |
| • | Partner: Bestehen sinnvolle/hinderliche Partnerschaften? |
| • | Sub-Kontraktion: Ist eine Unterbeauftragung von Leistungen vorteilhaft oder auszuschließen? |
| • | Lösungen: Werden hauseigene Lösungen/Tools angeboten? |
| • | Reputation: Welche Erfahrungen wurden in der Zusammenarbeit bereits gemacht? |
Sub-Kontraktoren
Die Einbindung von Sub-Kontraktoren zur Leistungserfüllung ist ein verbreitetes Vorgehen der Dienstleister (DL), oft auch ohne entsprechende Hinweise an die beauftragenden Unternehmen.
Die Einbindung von Sub-Kontraktoren zur Leistungserfüllung ist ein verbreitetes Vorgehen der Dienstleister (DL), oft auch ohne entsprechende Hinweise an die beauftragenden Unternehmen.
IT-Töchter
In Deutschland besteht das Phänomen der „IT-Töchter”. Dabei handelt es sich um Ausgründungen der IT-Bereiche aus Konzernen bzw. Joint Ventures mit klassischen IT-Anbietern, die ihre Dienste neben dem Mutterkonzern oft auch im Drittmarkt anbieten. Sie sind mittelständisch orientiert und verfügen häufig über besondere Branchenkompetenzen, stehen aber zugleich in einem engen Abhängigkeits- und Verpflichtungsverhältnis zu ihrem Mutterhaus.
In Deutschland besteht das Phänomen der „IT-Töchter”. Dabei handelt es sich um Ausgründungen der IT-Bereiche aus Konzernen bzw. Joint Ventures mit klassischen IT-Anbietern, die ihre Dienste neben dem Mutterkonzern oft auch im Drittmarkt anbieten. Sie sind mittelständisch orientiert und verfügen häufig über besondere Branchenkompetenzen, stehen aber zugleich in einem engen Abhängigkeits- und Verpflichtungsverhältnis zu ihrem Mutterhaus.
Sonderfall: wenige Anbieter
Bei umfangreichen Auslagerungen (Ausschreibung komplexer und zum Teil exotischer Infrastruktur- und Applikationsaufgaben) kann sich das Problem einer ungenügend großen Anzahl von Dienstleistern im Markt ergeben. Mit weniger als vier Anbietern wird ein Ausschreibungsprozess zum Risiko, da Anbieter den Service einer Angebotserstellung zunehmend scheuen.
Bei umfangreichen Auslagerungen (Ausschreibung komplexer und zum Teil exotischer Infrastruktur- und Applikationsaufgaben) kann sich das Problem einer ungenügend großen Anzahl von Dienstleistern im Markt ergeben. Mit weniger als vier Anbietern wird ein Ausschreibungsprozess zum Risiko, da Anbieter den Service einer Angebotserstellung zunehmend scheuen.
2.4 Wo sollen die IT Services erbracht werden?
IT Services sind ein globales Geschäft
IT Services sind inzwischen ein globales Geschäft. Den traditionell starken US-Anbietern machen dabei nicht nur Dienstleister aus Indien und Osteuropa verstärkt Konkurrenz. Zu den oft niedrigeren Offshore-Preisen können Unternehmen aber selten die gewohnten heimischen Projektgepflogenheiten erwarten.
IT Services sind inzwischen ein globales Geschäft. Den traditionell starken US-Anbietern machen dabei nicht nur Dienstleister aus Indien und Osteuropa verstärkt Konkurrenz. Zu den oft niedrigeren Offshore-Preisen können Unternehmen aber selten die gewohnten heimischen Projektgepflogenheiten erwarten.
Die Frage nach dem möglichen Ort der künftigen Leistungserbringung steht zwar im Zusammenhang mit der nach möglichen Anbietern, ist aber nicht identisch. Globale IT-Dienstleister verfügen heute regelmäßig auch über Kapazitäten in Asien, Indien oder Osteuropa, entweder eigene oder mittels Partnerschaften.
Near- oder Offshore
Unternehmen müssen sorgfältig prüfen und abwägen, ob ein Near- oder Offshore-Ansatz für sie in Betracht kommt. Vertraglich günstige Konditionen (Rate Card) sind unter Risikoaspekten abzuwägen, insbesondere gegen mögliche
Unternehmen müssen sorgfältig prüfen und abwägen, ob ein Near- oder Offshore-Ansatz für sie in Betracht kommt. Vertraglich günstige Konditionen (Rate Card) sind unter Risikoaspekten abzuwägen, insbesondere gegen mögliche
| Risikoaspekte | |
| • | Know-how- und Datenverluste, |
| • | Wirtschaftsspionage, |
| • | Distanzprobleme (Applikationsmanagement ist ein beratungs- und abstimmungsintensives Geschäft), |
| • | Kulturbarrieren, |
| • | Wechselkursschwankungen, |
| • | politische Instabilität. |
In den Fällen ernsthafter Schwierigkeiten im IT-Tagesgeschäft erweist sich ein entfernter (und dann ggf. schwer erreichbarer) IT-Partner als problematisch. Objektive Kostenersparnisse müssen solche Risiken mehr als ausgleichen. Es ist als Teil einer strategischen ITO-Ausrichtung deshalb vorab auch zu prüfen, ob ein künftiger Dienstleister berechtigt sein dürfte, (kritische, sensible) IT-Aufgaben überhaupt an ein Partnerunternehmen (Sub-Kontraktor) weiterzureichen, was einen zügigen Durchgriff bei Bedarf weitgehend unmöglich macht.
Cloud-Computing
Bei den Überlegungen im Unternehmen, wo seine ausgelagerten IT Services künftig erbracht werden sollten, ist auch ein Cloud-Computing von besonderer strategischer Relevanz. Die Daten von Unternehmen werden dabei typischerweise an (unbekannten) RZ-Standorten gespeichert und verarbeitet. Angesichts der heute bekannten Umfänge und Möglichkeiten der Informations- und Wirtschaftsspionage ist ein Cloud-Computing besonders kritisch abzuwägen.
Bei den Überlegungen im Unternehmen, wo seine ausgelagerten IT Services künftig erbracht werden sollten, ist auch ein Cloud-Computing von besonderer strategischer Relevanz. Die Daten von Unternehmen werden dabei typischerweise an (unbekannten) RZ-Standorten gespeichert und verarbeitet. Angesichts der heute bekannten Umfänge und Möglichkeiten der Informations- und Wirtschaftsspionage ist ein Cloud-Computing besonders kritisch abzuwägen.
2.5 Wie sollen die IT Services erbracht werden?
Qualitätsaspekte
Die Qualität, also „wie” IT Services geleistet werden müssen, richtet sich nach den Anforderungen der Fachbereiche an die von ihnen genutzte IT. Das ist grundsätzlich unabhängig davon, ob IT Services intern oder extern erbracht werden.
Die Qualität, also „wie” IT Services geleistet werden müssen, richtet sich nach den Anforderungen der Fachbereiche an die von ihnen genutzte IT. Das ist grundsätzlich unabhängig davon, ob IT Services intern oder extern erbracht werden.
Kenntnis der IT-Anforderungen entscheidend
Der IT-Bedarf ist, sofern nicht bereits gut bekannt, abteilungsübergreifend im Unternehmen zu erheben. Für ein mögliches ITO sind diese Anforderungen zunächst in geeignete SLA-Parameter (Service Level Agreements) zu „übersetzen” – beispielsweise die Anzahl und die maximale Dauer von Systemausfällen, Lösungszeiten, Fristen für Informationspflichten. Effektive SLA machen den einzelnen IT Service hinsichtlich seiner qualitativen Mindestausprägung messbar, andernfalls sind sie nutzlos.
Der IT-Bedarf ist, sofern nicht bereits gut bekannt, abteilungsübergreifend im Unternehmen zu erheben. Für ein mögliches ITO sind diese Anforderungen zunächst in geeignete SLA-Parameter (Service Level Agreements) zu „übersetzen” – beispielsweise die Anzahl und die maximale Dauer von Systemausfällen, Lösungszeiten, Fristen für Informationspflichten. Effektive SLA machen den einzelnen IT Service hinsichtlich seiner qualitativen Mindestausprägung messbar, andernfalls sind sie nutzlos.
Die Kenntnis ihrer IT-Anforderungen ist für Unternehmen eine wichtige strategische Voraussetzung für die Erstellung von Ausschreibungsunterlagen – auch Request for Proposal (RfP) genannt – sowie anschließend für die Verhandlung und Vereinbarung von bedarfsgerechten Leistungsscheinen/SLA mit dem künftigen DL. Ihre nur ungenaue oder gar Unkenntnis ist ein typisches Versäumnis, das später oft in eine IT-Über- oder -Unterversorgung führt – beides zieht Mehrkosten nach sich.
3 Juristische Fragen
Regelmäßig wirft ein IT-Outsourcing auch verschiedene juristische Fragestellungen [2] auf. Ein Unternehmen sollte, idealerweise bereits im Zuge seiner strategischen Überlegungen auf diese eingestellt sein. Neben den wiederkehrenden und typischerweise im Rahmenvertrag zu verankernden Aspekten können sich im Einzelfall vor allem bei ITO-Vorhaben mit grenzüberschreitendem Bezug sowie in bestimmten Branchen auch spezielle Probleme ergeben.
3.1 Grundsätzliche juristische Aspekte
Eine ideale Gestaltung ermöglicht ein flexibles Vertragswerk, bestehend v. a. aus einem Rahmenvertrag sowie mehreren gewerkspezifischen Leistungsscheinen und einem temporären Transition-Leistungsschein, ergänzt im Fall eines Mitarbeiterübergangs durch eine entsprechende Vereinbarung (vgl. Abbildung 3).
Fragestellungen beim ITO
Neben formellen Erwägungen sind insbesondere die folgenden Aspekte beim IT-Outsourcing regelmäßig Gegenstand juristisch relevanter Fragestellungen:
Neben formellen Erwägungen sind insbesondere die folgenden Aspekte beim IT-Outsourcing regelmäßig Gegenstand juristisch relevanter Fragestellungen:
| AGB | |||||||||
| • | Allgemeine Geschäftsbedingungen:
| ||||||||
| Vertragsform | |||||||||
| • | Werk- oder Dienstvertrag:
| ||||||||
| Informationssicherheit | |||||||||
| • | Geheimhaltung/Datensicherheit:
| ||||||||
| Datenschutz | |||||||||
| • | Datenschutz:
| ||||||||
| Eigentumsverhältnisse | |||||||||
| • | Eigentum, Leasing, Nutzungsrechte:
| ||||||||
| Audits | |||||||||
| • | Auditierung:
| ||||||||
| Mitarbeiter | |||||||||
| • | Mitarbeiter:
| ||||||||
| Geplanter Ausstieg | |||||||||
| • | Beendigungsmanagement:
| ||||||||
| Zahlung | |||||||||
| • | Zahlungsmodalitäten:
| ||||||||
| Haftung | |||||||||
| • | Haftung:
| ||||||||
| Laufzeit/Kündigung | |||||||||
| • | Laufzeit/Kündigung:
| ||||||||
In aller Regel werden die vorstehenden Themen im Rahmenvertrag, dagegen ein Anreizsystem (Malus/Bonus) und Minderleistungsgrenzen in den Leistungsscheinen berücksichtigt.
3.2 Mitarbeiterübergang
Steht im Zusammenhang mit einem ITO ein Übergang von Mitarbeitern aus dem Unternehmen zum künftigen Dienstleister in Aussicht, sind die entsprechenden Vorschriften (§ 613a BGB) zu beachten.
Rechtlich relevante Bereiche
Ein solcher Prozess berührt zahlreiche rechtlich relevante Bereiche, vor allem Arbeits-, Tarif- und Mitbestimmungsrecht, Schutz personenbezogener Daten, Pensionsansprüche, Gleichbehandlung, Schlechterstellungsverbot. Ein möglicher Mitarbeiterübergang ist komplex und daher rechtzeitig zu prüfen und gewissenhaft umzusetzen. Typischerweise erfolgt ein solcher gemäß einer gesonderten Vereinbarung mit dem künftigen Dienstleister.
Ein solcher Prozess berührt zahlreiche rechtlich relevante Bereiche, vor allem Arbeits-, Tarif- und Mitbestimmungsrecht, Schutz personenbezogener Daten, Pensionsansprüche, Gleichbehandlung, Schlechterstellungsverbot. Ein möglicher Mitarbeiterübergang ist komplex und daher rechtzeitig zu prüfen und gewissenhaft umzusetzen. Typischerweise erfolgt ein solcher gemäß einer gesonderten Vereinbarung mit dem künftigen Dienstleister.
3.3 Branchenspezifische Aspekte
Finanzsektor
Erwägt ein Kredit- oder Finanzdienstleistungsinstitut ein IT-Outsourcing, hat es bereits im vorvertraglichen Stadium zu prüfen und zu bewerten (Kreditwesengesetz), ob mit der geplanten Auslagerung eine für das Bank- und Finanzdienstleistungsgeschäft wesentliche Funktion betroffen ist. Sodann gelten bestimmte Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk), die zwingend auch im angestrebten Vertragswerk inhaltlich umzusetzen sind.
Erwägt ein Kredit- oder Finanzdienstleistungsinstitut ein IT-Outsourcing, hat es bereits im vorvertraglichen Stadium zu prüfen und zu bewerten (Kreditwesengesetz), ob mit der geplanten Auslagerung eine für das Bank- und Finanzdienstleistungsgeschäft wesentliche Funktion betroffen ist. Sodann gelten bestimmte Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk), die zwingend auch im angestrebten Vertragswerk inhaltlich umzusetzen sind.
Besonders schützenswerte persönliche Daten
Für Lebens-, Kranken- und Unfallversicherungsunternehmen, im medizinischen Bereich tätige Unternehmen sowie öffentliche Verwaltungen gelten bei der Verletzung von Privatgeheimnissen im Zuge eines Outsourcings spezielle strafrechtliche Bestimmungen und Konsequenzen.
Für Lebens-, Kranken- und Unfallversicherungsunternehmen, im medizinischen Bereich tätige Unternehmen sowie öffentliche Verwaltungen gelten bei der Verletzung von Privatgeheimnissen im Zuge eines Outsourcings spezielle strafrechtliche Bestimmungen und Konsequenzen.
3.4 Kartellrechtliche Aspekte
Im Zuge eines Outsourcing-Vorhabens kann es auch zu beträchtlichen Vermögensübertragungen kommen, etwa durch den Verkauf (Asset Deal) von zum ausgelagerten Bereich gehörenden Wirtschaftsgütern (Rechenzentren, Vertragsverhältnisse etc.). Handelt es sich dabei um einen Unternehmenszusammenschluss, sind möglicherweise kartellrechtliche Vorgaben [2] zu beachten. Ob ein solches Vorhaben dann der Prüfung durch nationale oder europäische Kartellbehörden zu unterwerfen ist, richtet sich nach dem von den betroffenen Unternehmen im Vorjahr erzielten Umsatz:
| EU-Vorgaben | |||||
| • | EU-Kommission (Fusionskontrollverordnung):
| ||||
| Nationale Vorgaben | |||||
| • | Bundeskartellamt (Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen):
| ||||
Ob diese „Aufgreifschwellen” zutreffen, ist im Einzelfall zu prüfen, wobei zu berücksichtigen ist, dass auf Seiten des Dienstleisters alle gruppenweit erzielten Umsätze anzurechnen sind.
4 Wirtschaftliche Fragen
Billige IT ist nie wirtschaftlich
Ob Outsourcing für ein Unternehmen tatsächlich wirtschaftlich vorteilhaft ist, bestimmt sich kaum anhand des im Vertrag vereinbarten Preises. Besonders langjährigen Volumenvereinbarungen sei mit Skepsis zu begegnen. Billige IT ist nie wirtschaftlich.
Ob Outsourcing für ein Unternehmen tatsächlich wirtschaftlich vorteilhaft ist, bestimmt sich kaum anhand des im Vertrag vereinbarten Preises. Besonders langjährigen Volumenvereinbarungen sei mit Skepsis zu begegnen. Billige IT ist nie wirtschaftlich.
4.1 Kostenvergleich
Kostenhistorie vollständig, übergreifend und aktuell erforderlich
Für eine seriöse Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist die Kostenhistorie in der IT vollständig, übergreifend und aktuell zu erheben. Zu den eigenen Kosten gehören in diesem Zusammenhang nicht nur Abschreibungen und Personalaufwände, sondern z. B. auch historische/zu erwartende Projektaufwände, die Erfassung von Gemeinkosten, ersparte bzw. erforderliche Investitionen, die Aufwände für die zu erwartende Transition sowie die Kosten für die Ablösung von Verträgen und das ITO-Projekt selbst.
Für eine seriöse Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist die Kostenhistorie in der IT vollständig, übergreifend und aktuell zu erheben. Zu den eigenen Kosten gehören in diesem Zusammenhang nicht nur Abschreibungen und Personalaufwände, sondern z. B. auch historische/zu erwartende Projektaufwände, die Erfassung von Gemeinkosten, ersparte bzw. erforderliche Investitionen, die Aufwände für die zu erwartende Transition sowie die Kosten für die Ablösung von Verträgen und das ITO-Projekt selbst.
Liegen im Unternehmen keine oder nur unzureichend vergleichsrichtige Kosteninformationen vor, können frühzeitig kostenstrategische Grobabschätzungen nicht erfolgen und später die Angebote der Anbieter nicht sachgemäß auf ihre Wirtschaftlichkeit hin geprüft und verglichen werden.
Innovationsvorteile
Die Einbeziehung vermeintlicher Innovationsvorteile durch Outsourcing in eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung hat sich objektiv als noch nicht tragfähig erwiesen.
Die Einbeziehung vermeintlicher Innovationsvorteile durch Outsourcing in eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung hat sich objektiv als noch nicht tragfähig erwiesen.
4.2 Mindestabnahmepflichten
Ein bestimmter, vertraglich zugesicherter Mindestumsatz (Baseline) ist mit besonderer Sorgfalt zu prüfen. Stehen kurzfristig größere Projekte zur Umsetzung an, kann erwogen werden, ein entsprechendes Modell mit einem künftigen Dienstleister zu vereinbaren. Oft erfolgt deren Umsetzung in Form von Abrufbudgets, die Begehrlichkeiten wecken und schneller als erwartet ausgeschöpft sind. Inhaltlich unpassende oder zu hohe Volumina führen in Krisenzeiten zur Verschärfung einer angespannten Unternehmenssituation, da sie Mindestabnahmepflichten darstellen.
4.3 Preismodell
„Sackpreise” untauglich
Zentraler Transparenzfaktor und damit wesentlich zur Sicherung und Nachprüfung der Wirtschaftlichkeit einer ITO-Maßnahme ist, neben einer professionellen Beschreibung der auszulagernden IT Services, ein ebenso einfaches wie flexibles Preismodell. Speziell „Sackpreise” haben sich in der Praxis als untauglich erwiesen, bei denen die (oft „gesamte”) IT im Paket zu einem pro Jahr oder über die Vertragslaufzeit festen Preis externalisiert wird. Gleiches gilt für fixe Kostensenkungsstaffeln über die Vertragsjahre hinweg. Die rasante Dynamik von IT-Bedarfen und Technologie steht solchen Ansätzen diametral entgegen.
Zentraler Transparenzfaktor und damit wesentlich zur Sicherung und Nachprüfung der Wirtschaftlichkeit einer ITO-Maßnahme ist, neben einer professionellen Beschreibung der auszulagernden IT Services, ein ebenso einfaches wie flexibles Preismodell. Speziell „Sackpreise” haben sich in der Praxis als untauglich erwiesen, bei denen die (oft „gesamte”) IT im Paket zu einem pro Jahr oder über die Vertragslaufzeit festen Preis externalisiert wird. Gleiches gilt für fixe Kostensenkungsstaffeln über die Vertragsjahre hinweg. Die rasante Dynamik von IT-Bedarfen und Technologie steht solchen Ansätzen diametral entgegen.
IT Services gruppieren
Von Nutzen ist ein Modell, das auf einzelne oder sinnvoll gruppierte IT Services (Netzwerkdienste, Field Services, Serverbetrieb, Service Desk, Softwareentwicklungsleistungen etc.) zugeschnittene Preise erlaubt. Die auf eine Ausschreibung hin eingehenden Angebote der Anbieter sind detailliert vergleichbar, zusätzliche IT Services und Projektleistungen später leichter zu bewerten.
Von Nutzen ist ein Modell, das auf einzelne oder sinnvoll gruppierte IT Services (Netzwerkdienste, Field Services, Serverbetrieb, Service Desk, Softwareentwicklungsleistungen etc.) zugeschnittene Preise erlaubt. Die auf eine Ausschreibung hin eingehenden Angebote der Anbieter sind detailliert vergleichbar, zusätzliche IT Services und Projektleistungen später leichter zu bewerten.
4.4 Nearshore/Offshore
Bei grenzüberschreitendem Outsourcing (Nearshore, Offshore) sind aus Wechselkursschwankungen sich ergebende Risiken sowohl in der Ausschreibungsphase als auch während der gesamten Vertragslaufzeit zu bedenken. Ferner sind regelmäßig umsatzsteuerliche sowie unter Umständen auch bilanzsteuerrechtliche Besonderheiten zu beachten.
4.5 Verkauf von Wirtschaftsgütern (Asset Deal)
Im Zuge eines IT-Outsourcings kann der Verkauf von Wirtschaftsgütern (v. a. Hardware, RZ-Einrichtungen) an den zukünftigen Dienstleister vereinbart werden, insbesondere wenn diese bei der Erbringung der IT Services dienlich sind. Dem auslagernden Unternehmen würden entsprechende Bareinnahmen durch Umwandlung von Buchwerten zufließen.
5 Fazit
ITO-Erfolg ist möglich
Auf der Basis einer Gesamtschau aller strategischen, juristischen und wirtschaftlichen Faktoren sowie einer darauf beruhenden Abwägung der Vorteile und Risiken kann ein Unternehmen seine Entscheidung pro oder contra IT-Outsourcing fundiert treffen. Optimal vorbereitet, kann es die weiteren Schritte des Auslagerungsprojekts (Ausschreibungsphase) zielführend angehen und souverän ausgestalten. Typische, oft auf Unkenntnis oder Hilflosigkeit beruhende Fehler werden von Anfang an vermieden zugunsten einer tatsächlich erfolgreichen Outsourcing-Partnerschaft: transparent, fair und nachhaltig.
Auf der Basis einer Gesamtschau aller strategischen, juristischen und wirtschaftlichen Faktoren sowie einer darauf beruhenden Abwägung der Vorteile und Risiken kann ein Unternehmen seine Entscheidung pro oder contra IT-Outsourcing fundiert treffen. Optimal vorbereitet, kann es die weiteren Schritte des Auslagerungsprojekts (Ausschreibungsphase) zielführend angehen und souverän ausgestalten. Typische, oft auf Unkenntnis oder Hilflosigkeit beruhende Fehler werden von Anfang an vermieden zugunsten einer tatsächlich erfolgreichen Outsourcing-Partnerschaft: transparent, fair und nachhaltig.
Fazit: Outsourcing-Erfolg ist möglich – Unternehmen haben es selbst in der Hand, diesen zu gestalten.
Quellen
1
Gründer, Torsten: OMIT – IT-Outsourcing mit Methode planen, umsetzen und steuern. In: Gründer, Torsten (Hrsg.); IT-Outsourcing in der Praxis. Strategien, Projektmanagement, Wirtschaftlichkeit. Erich Schmidt Verlag, 2011
2
Schrey, Joachim: Vertragliche Aspekte beim IT-Outsourcing. In: Gründer, Torsten (Hrsg.); IT-Outsourcing in der Praxis. Strategien, Projektmanagement, Wirtschaftlichkeit. Erich Schmidt Verlag, 2011
