4 OKR-Methode implementieren
Erfolgsfaktoren der Einführung
Bevor mit der Implementierung der OKR-Methode in der Organisation begonnen wird, sollte geklärt werden, ob bestimmte Erfolgsfaktoren in der Organisation verankert sind, die die Implementierung und Anwendung der Methode begünstigen. Diese fünf Erfolgsfaktoren sind entscheidend:
Bevor mit der Implementierung der OKR-Methode in der Organisation begonnen wird, sollte geklärt werden, ob bestimmte Erfolgsfaktoren in der Organisation verankert sind, die die Implementierung und Anwendung der Methode begünstigen. Diese fünf Erfolgsfaktoren sind entscheidend:
Erfolgsfaktor l | Teams sind es gewohnt, eigenverantwortlich zu arbeiten. Sie haben Freiräume zur Entfaltung. |
Erfolgsfaktor 2 | Führungskräfte und Mitarbeiter stehen agilen Methoden offen gegenüber und haben ein agiles Mindset verinnerlicht. |
Erfolgsfaktor 3 | Die Unternehmenskultur ist von Vertrauen, Wertschätzung und einem konstruktiven Umgang mit Fehlern geprägt. |
Erfolgsfaktor 4 | Es herrscht eine offene Kommunikation; Informationen werden nicht zurückgehalten. |
Beginne mit Pilotprojekt
Gerade für Organisationen, in denen noch keine Erfahrungen mit der OKR-Methode gemacht wurden, empfiehlt es sich, bei der Implementierung mit einem Pilotprojekt zu beginnen. Mit einem Pilotprojekt kann in einer Organisationseinheit, z. B. einer Abteilung oder Sparte begonnen werden. Möglich ist ebenfalls, den OKR-Einführungsprozess zu einem bestimmten Thema zu starten, z. B. zu einer neuen Dienstleistung. Wird das Pilotprojekt erfolgreich umgesetzt, spricht sich dies in anderen Bereichen herum, was dann den Roll-out begünstigt.
Gerade für Organisationen, in denen noch keine Erfahrungen mit der OKR-Methode gemacht wurden, empfiehlt es sich, bei der Implementierung mit einem Pilotprojekt zu beginnen. Mit einem Pilotprojekt kann in einer Organisationseinheit, z. B. einer Abteilung oder Sparte begonnen werden. Möglich ist ebenfalls, den OKR-Einführungsprozess zu einem bestimmten Thema zu starten, z. B. zu einer neuen Dienstleistung. Wird das Pilotprojekt erfolgreich umgesetzt, spricht sich dies in anderen Bereichen herum, was dann den Roll-out begünstigt.
Hinweis
Der Erfolg der OKR-Methode ist insbesondere von den ersten OKR-Settings abhängig. Daher sollten Sie anfangs einen erfahrenen Berater hinzuziehen, der schon im Vorfeld der Methodenanwendung die Führungskräfte in Ihrer Organisation schult.
Der Erfolg der OKR-Methode ist insbesondere von den ersten OKR-Settings abhängig. Daher sollten Sie anfangs einen erfahrenen Berater hinzuziehen, der schon im Vorfeld der Methodenanwendung die Führungskräfte in Ihrer Organisation schult.
OKR Coach ist verantwortlich
Die zentrale Person bei der OKR-Methode ist der OKR Coach, der als Master bezeichnet wird. Er ist sowohl für die Implementierung der Methode also auch für die fortlaufende Begleitung verantwortlich. In dieser Funktion nimmt er verschiedene Rollen ein.
Die zentrale Person bei der OKR-Methode ist der OKR Coach, der als Master bezeichnet wird. Er ist sowohl für die Implementierung der Methode also auch für die fortlaufende Begleitung verantwortlich. In dieser Funktion nimmt er verschiedene Rollen ein.
| • | Er unterstützt alle im OKR-Prozess beteiligten Personen zu jeder Zeit und in jeder Phase als Coach. |
| • | Er steht mit seinem Wissen über die OKR-Methode und die zugrundeliegenden Werte, Dynamiken und Methoden als Experte zur Verfügung. |
| • | Er initiiert, fördert und unterstützt Veränderungen in der Organisation, in Teams und bei Einzelpersonen als Prozessbegleiter. |
| • | Er ist für die Disziplin und Gründlichkeit des OKR-Prozesses verantwortlich und achtet darauf, ob es Abweichungen gibt und korrigiert diese entsprechend. |
| • | Er sollte in seiner Funktion als Change Agent in den Grundzügen mit den Dynamiken des Change Managements vertraut sein (vgl. [5]). |
Führungskräfte und Mitarbeiter vorbereiten
Die Anwendung der OKR-Methode wird vor allem die Führungskräfte vor Herausforderungen stellen, die für die OKR-Sets in ihren Bereichen verantwortlich sind. Aber es ist ebenfalls wichtig die Mitarbeiter, die eigenverantwortlich an ihren OKRs arbeiten, mit der Methode vertraut zu machen. Für den Fall, dass eine OKR-Software eingesetzt werden soll, ist deren Anwendung ebenfalls zu schulen. Außerdem ist es vor der Einführung der OKR-Methode unerlässlich, die Führungskräfte und Mitarbeiter von den Vorteilen und vom Nutzen der Methode zu überzeugen.
Die Anwendung der OKR-Methode wird vor allem die Führungskräfte vor Herausforderungen stellen, die für die OKR-Sets in ihren Bereichen verantwortlich sind. Aber es ist ebenfalls wichtig die Mitarbeiter, die eigenverantwortlich an ihren OKRs arbeiten, mit der Methode vertraut zu machen. Für den Fall, dass eine OKR-Software eingesetzt werden soll, ist deren Anwendung ebenfalls zu schulen. Außerdem ist es vor der Einführung der OKR-Methode unerlässlich, die Führungskräfte und Mitarbeiter von den Vorteilen und vom Nutzen der Methode zu überzeugen.
Hinweis
Es ist nicht zu empfehlen, die OKR-Methode zur Mitarbeiterbeurteilung einzusetzen und mit dem Bonus- und Vergütungssystem zu verknüpfen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter ihre wahren Ergebnisse manipulieren. Außerdem würde dies den Konkurrenzdruck erhöhen und die Bereitschaff der Mitarbeiter mindern, Risiken einzugehen. Beides ist der OKR-Methode nicht zuträglich.
Es ist nicht zu empfehlen, die OKR-Methode zur Mitarbeiterbeurteilung einzusetzen und mit dem Bonus- und Vergütungssystem zu verknüpfen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter ihre wahren Ergebnisse manipulieren. Außerdem würde dies den Konkurrenzdruck erhöhen und die Bereitschaff der Mitarbeiter mindern, Risiken einzugehen. Beides ist der OKR-Methode nicht zuträglich.
Fallstricke bei Einführung
Insbesondere bei den ersten Anwendungen der OKR-Methode sind immer wieder Fehler zu beobachten. Tabelle 5 zeigt die am weitesten verbreiteten Fallstricke bei der Implementierung der OKR-Methode in der Organisation.
Insbesondere bei den ersten Anwendungen der OKR-Methode sind immer wieder Fehler zu beobachten. Tabelle 5 zeigt die am weitesten verbreiteten Fallstricke bei der Implementierung der OKR-Methode in der Organisation.
Tabelle 5: Fallstricke bei der Implementierung von OKR (vgl. [5])
Es fehlt ein klares Zielbild. | Aus welchem Grund soll ein neuer Steuerungsprozess eingeführt werden?
Was ist der Nutzen und welche Vorteile gegenüber dem heutigen Prozess hat der OKR-Prozess? |
Es findet weder eine Erfolgsplanung noch ein belastbares Monitoring statt. | Am Anfang kommen Skepsis und Widerstände auf und überwiegen die anfänglich kleinen Erfolge. Agilität, Selbstorganisation und Fokussierung müssen greifbar und messbar gemacht werden. |
Die Einführungszeit wird unterschätzt. | Die neuen Prozesse müssen erst gelernt werden. Pro Zyklus sollte daher anfänglich mit 1–2 Tagen pro Mitarbeiter und 3–4 Tagen pro Führungskraft und Coaches gerechnet werden. Die Methode funktioniert erfahrungsgemäß erst nach 1–2 Jahren reibungslos. |
OKRs werden unzureichend in bestehende Prozesse integriert und Schnittstellen und Zusammenhänge nicht präzise erklärt. | OKRs stehen als kollaborativer Planungs- und Kommunikationsansatz im Vordergrund der täglichen (Zusammen-)Arbeit in Teams und sind inhaltlich und prozessual in vorhandene Prozesslandschaften zu integrieren. |
Führungskräfte leben den Prozess nicht vor und investieren zu wenig Zeit. | Voraussetzung ist, dass sich alle Führungskräfte auf die Anwendung der OKR-Methode einigen. Eine interne Coach Community kann helfen, Führungskräfte zu unterstützen, ohne sie aus ihrer Verantwortung zu entbinden. |
Mitarbeiter werden nicht ausreichend durch Training und interne Ansprechpartner befähigt. | Ein agiles Steuerungssystem mit mehr Selbstorganisation, Kunden und Wertschöpfungszentrierung sowie steuerungsfähigen Kennzahlen, die von Teams selbst definiert werden, fordert neue Fähigkeiten von Teams und Mitarbeitern. |
OKRs werden zu starr an bestehenden Organisationsstrukturen und Führungslinien ausgerichtet. | Die Wirkung von OKRs entfaltet sich vor allem darin, dass Wertschöpfung in agilen Netzwerken aus cross-funktionalen Teams geplant und erbracht werden kann. |
Der OKR-Prozess orientiert sich zu sehr am Prozessdesign. | Organisationen scheitern bei der Implementierung der OKR-Methode immer wieder daran, dass sie bestimmte Prozesse, Regeln und Formate einfach von anderen Organisationen kopieren. |