03030 ITIL 4: High-velocity IT
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Digitale Technologien haben den Geschäftsbetrieb in vielen Branchen disruptiv verändert. Diese Veränderungen sind mit erheblichen Chancen, aber auch Herausforderungen verbunden. Digitalisierung hat einen erheblichen Einfluss auf die Gestaltung der Produkte und Dienstleistungen. Geschäfts- und IT-Betrieb wachsen zusammen und unterliegen deshalb signifikanten Veränderungen, nämlich der digitalen Transformation. Die Transformation erfordert neue Vorgehensweisen zur Steuerung des digitalen Geschäfts- und IT-Betriebs.
In diesem Beitrag werden die Lösungsansätze zur digitalen Transformation aus der neuen ITIL-Publikation vorgestellt. von: |
1 Zielsetzung
In diesem Beitrag wird die Publikation „High-velocity IT” [1] aus dem ITIL-4-Kompendium vorgestellt. „High-velocity IT” adressiert die Besonderheiten einer digitalen Transformation mit der damit verbundenen Konvergenz von Geschäftsbetrieb und Informationstechnologie. Es ist der Versuch einer ganzheitlichen Betrachtung der damit verbundenen Herausforderungen, die technologische, organisatorische und kulturelle Überlegungen gleichermaßen umfasst.
Die Publikation konzentriert sich auf digitale Produkte und Dienstleistungen, einschließlich digitaler Kundenerfahrungen. Sie schließt auch neuere Konzepte und Denkmodelle aus dem agilen Umfeld ein und versucht dem Leser einen praktischen Umsetzungsleitfaden an die Hand zu geben.
Wertschöpfung
„High-velocity IT” wäre keine ITIL-Publikation, versuchte sie nicht, die digitale Transformation im Kontext der Wertschöpfungskette zu betrachten, wie dies bereits in den 80er-Jahren von Michael E. Porter propagiert wurde. Um einen möglichst hohen Grad an Wertschöpfung zu erreichen, müssen die richtigen Dinge getan werden. Als solche wurden identifiziert:
„High-velocity IT” wäre keine ITIL-Publikation, versuchte sie nicht, die digitale Transformation im Kontext der Wertschöpfungskette zu betrachten, wie dies bereits in den 80er-Jahren von Michael E. Porter propagiert wurde. Um einen möglichst hohen Grad an Wertschöpfung zu erreichen, müssen die richtigen Dinge getan werden. Als solche wurden identifiziert:
| • | Die richtigen digitalen Investitionen zu tätigen |
| • | Belastbare digitale Produkte und Services schnell zu realisieren und zu liefern |
| • | Sicherzustellen, dass der Servicekonsument einen Nutzen aus diesen Produkten und Services zieht |
| • | Die Konformität der Aktivitäten mit bestehenden regulatorischen Anforderungen zu gewährleisten |
Dispositive Modelle
In der „neuen Welt” werden die bislang geläufigen kausalen (wenn-dann-sonst), vorhersagbaren Modelle durch dispositive (wenn-dann-vielleicht), ergebnisoffene Modelle ersetzt. Denk- und Arbeitsweisen verlagern sich von Vorhersage und Kontrolle zu Einsicht und Verständnis. Große, monolithische Veränderungen werden durch kleine, kontinuierliche Anpassungen ersetzt, detaillierte Vorausplanung weicht kontinuierlichem Experimentieren und Lernen. Diese Veränderungen sind nicht trivial.
In der „neuen Welt” werden die bislang geläufigen kausalen (wenn-dann-sonst), vorhersagbaren Modelle durch dispositive (wenn-dann-vielleicht), ergebnisoffene Modelle ersetzt. Denk- und Arbeitsweisen verlagern sich von Vorhersage und Kontrolle zu Einsicht und Verständnis. Große, monolithische Veränderungen werden durch kleine, kontinuierliche Anpassungen ersetzt, detaillierte Vorausplanung weicht kontinuierlichem Experimentieren und Lernen. Diese Veränderungen sind nicht trivial.
Neben der Zunahme komplexitätsbasierter Denk- und Arbeitsweisen spielen Kollaborationskonzepte eine große Rolle. Grundlage dafür ist das Aufbrechen von Silos und des Silo-Denkens.
Kollaboration
Automatisierung ist ein wesentlicher, aber kein hinreichender Aspekt der Digitalisierung. Es findet eine Verschiebung von einer prozessorientierten Wertlieferung zu einer kollaborativen Wertschöpfung im Verbund mehrerer Parteien statt. Die Einbindung externer Servicelieferanten ermöglicht die schnelle Entwicklung digitaler Fähigkeiten und marktfähiger Produkte und bildet somit einen wichtigen Wettbewerbsfaktor.
Automatisierung ist ein wesentlicher, aber kein hinreichender Aspekt der Digitalisierung. Es findet eine Verschiebung von einer prozessorientierten Wertlieferung zu einer kollaborativen Wertschöpfung im Verbund mehrerer Parteien statt. Die Einbindung externer Servicelieferanten ermöglicht die schnelle Entwicklung digitaler Fähigkeiten und marktfähiger Produkte und bildet somit einen wichtigen Wettbewerbsfaktor.
2.1 Hochgeschwindigkeits-IT
Definition
Unter Hochgeschwindigkeits-IT wird die Anwendung digitaler Technologie zur Förderung geschäftlicher Entwicklungen verstanden. Dabei sind die Zeit bis zur Markteinführung, die Auslieferungsdauer zum Kunden, die Dauer der Änderungsumsetzung sowie die betriebliche Flexibilität entscheidend.
Unter Hochgeschwindigkeits-IT wird die Anwendung digitaler Technologie zur Förderung geschäftlicher Entwicklungen verstanden. Dabei sind die Zeit bis zur Markteinführung, die Auslieferungsdauer zum Kunden, die Dauer der Änderungsumsetzung sowie die betriebliche Flexibilität entscheidend.
Hochgeschwindigkeit beschränkt sich nicht auf schnelle Entwicklung. Sie ist über die gesamte Wertschöpfungskette der Dienstleistungserbringung erforderlich, von der anfänglichen innovativen Leistung über die Entwicklung und den Betrieb bis hin zur tatsächlichen Wertrealisierung.
Umsetzungsgeschwindigkeit
Umsetzungsgeschwindigkeit muss zu der Organisation passen. Manchmal kann eine niedrigere Geschwindigkeit von Vorteil sein. Es ist auch nicht immer erforderlich, dass die gesamte Informationstechnologie hochgeschwindigkeitsfähig ist. So können dynamische, kundenorientierte Systeme mit einer Hochgeschwindigkeits-IT verwaltet werden, während althergebrachte Backofficesysteme unter Umständen besser auf traditionelle Weise betrieben werden.
Umsetzungsgeschwindigkeit muss zu der Organisation passen. Manchmal kann eine niedrigere Geschwindigkeit von Vorteil sein. Es ist auch nicht immer erforderlich, dass die gesamte Informationstechnologie hochgeschwindigkeitsfähig ist. So können dynamische, kundenorientierte Systeme mit einer Hochgeschwindigkeits-IT verwaltet werden, während althergebrachte Backofficesysteme unter Umständen besser auf traditionelle Weise betrieben werden.
Die Erhöhung der Geschwindigkeit und damit der Produktionsleistung ist immer mit Kosten und Risiken verbunden, dies besonders wenn es sich um eine beträchtliche Veränderung handelt und nicht um eine schrittweise Verbesserung. Unter Umständen werden bewusst Risiken eingegangen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen oder zu behalten.
Der mit einer Hochgeschwindigkeits-IT verbundene kulturelle Wandel kann ein großes Risiko sein, das im Verhältnis zu dem erwarteten Return on Investment zu sehen ist.
2.2 Informationstechnologie und Betriebstechnologie
Die Digitaltechnik setzt sich aus IT (Informationstechnologie) und OT (Operational Technology – Betriebstechnologie) zusammen. IT stellt den Anwendern Daten und Informationen zur Verfügung, während OT die Ursachen von Veränderungen in physikalischen Geräten erkennt.
Ziel der Informationstechnologie ist es, den Endanwendern Information bereitzustellen. Betriebstechnologie ist die Anwendung digitaler Technologie zur Identifizierung oder Durchführung von Änderungen an physikalischen Geräten (z. B. Ventile oder Pumpen einer Maschine) über Überwachungs- und/oder Steuerungsfunktionen.
2.3 Digitale Organisation
Eine digitale Organisation wird durch digitale Technologie in die Lage versetzt, ihr Geschäft signifikant anders zu betreiben oder ein signifikant anderes Geschäft zu betreiben. Digitale Organisationen werden durch digitale Technologie befähigt.
Jedes Unternehmen definiert den Begriff „Digitalisierung” anders, abhängig von der individuellen Kundenerfahrung, dem Produkt bzw. der Dienstleistung, dem Geschäfts- und Betriebsmodell oder der organisatorischen Dynamik.
Definition
Eine Organisation gilt als digital, wenn sie differenziert und damit strategisch digitale Technologien einsetzt.
Eine Organisation gilt als digital, wenn sie differenziert und damit strategisch digitale Technologien einsetzt.
Obwohl sich die Digitalisierung einer Organisation in der Regel in ihren Produkten und Dienstleistungen manifestiert, kann auch die Digitalisierung ausschließlich interner Praktiken ausreichen, um als „digital” zu gelten, solange dies zu einem signifikanten Nutzen führt.
Oft sind einige Bereiche stärker digitalisiert als andere. In diesen Fällen stellt die unterschiedliche Umsetzungsgeschwindigkeit eine Herausforderung dar und muss sorgfältig gesteuert werden, damit die verschiedenen Bereiche effektiv zusammenarbeiten können.
Betriebsmodell
Die Digitalisierung einer Organisation hat erhebliche Auswirkungen auf ihr Betriebsmodell (die benötigten Ressourcen und wie diese zusammenwirken). Es ist wichtig, dass das Betriebsmodell einer digitalen Organisation auf einer ausgeglichenen Wertschöpfung sowohl des Serviceanbieters als auch des Servicekunden basiert.
Die Digitalisierung einer Organisation hat erhebliche Auswirkungen auf ihr Betriebsmodell (die benötigten Ressourcen und wie diese zusammenwirken). Es ist wichtig, dass das Betriebsmodell einer digitalen Organisation auf einer ausgeglichenen Wertschöpfung sowohl des Serviceanbieters als auch des Servicekunden basiert.
2.4 Digitale Transformation
Digitale Transformation ist oft bei Digitalisierung, dem Robotereinsatz und anderen Formen der Automatisierung erforderlich. Der technologische Wandel führt zu organisatorischen Änderungen im Betrieb der neuen digitalen Lösungen.
Digitale Transformation ist die Nutzung digitaler Technologie, um eine signifikante Verbesserung bei der Realisierung der Ziele einer Organisation zu ermöglichen, die mit nicht-digitalen Mitteln nicht erreichbar gewesen wäre.
2.5 IT-Transformation
Der Begriff „IT-Transformation” wird verwendet, wenn Geschäftsbetrieb und IT als getrennte organisatorische Funktionen betrachtet werden. Er bezeichnet größere Veränderungen in der Bereitstellung von IT-Services. IT-Transformation konzentriert sich auf die Frage, wie IT-Services und Informationssysteme entwickelt, betrieben und unterstützt werden. Dies kann die Dezentralisierung der IT-Funktion und deren Integration in digitale Geschäftseinheiten umfassen.
Dienstleister und Konsument
Ein IT-Dienstleister konzentriert sich auf die Steuerung von IT-Ressourcen zur Erstellung und Bereitstellung von IT-Produkten und -Diensten. Dagegen betrachtet der Servicekonsument seine Produkte, die von ihm zu erbringenden Dienstleistungen und damit verbundenen Ressourcen, unter Nutzung der vom IT-Dienstleister bereitgestellten IT-Services. Der Servicekonsument kann Einfluss auf die Arbeitsweise des Serviceproviders nehmen.
Ein IT-Dienstleister konzentriert sich auf die Steuerung von IT-Ressourcen zur Erstellung und Bereitstellung von IT-Produkten und -Diensten. Dagegen betrachtet der Servicekonsument seine Produkte, die von ihm zu erbringenden Dienstleistungen und damit verbundenen Ressourcen, unter Nutzung der vom IT-Dienstleister bereitgestellten IT-Services. Der Servicekonsument kann Einfluss auf die Arbeitsweise des Serviceproviders nehmen.
Wenn die Organisationen eine digitale Transformation durchlaufen, ändert sich die Stellung der IT-Technologie im Geschäft des Dienstleistungskonsumenten signifikant. Neben der Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen betrifft dies auch die Managementpraktiken, die Ressourcen sowie die Integration des IT-Managements in die Unternehmenssteuerung. Letzteres erfordert eine Partnerschaft zwischen Geschäftsbetrieb und IT-Betrieb oder deren Verschmelzung zu einer digitalen Unternehmensführung.
Digitale Produkte
Digitale Produkte und Dienstleistungen basieren auf Software. Software ist ein so primäres Geschäftsanliegen, dass sich Onlinebanken bisweilen als Softwareunternehmen mit einer Banklizenz betrachten. Die gestiegene Bedeutung von Software hat zu einer Verschiebung der Auslagerungspolitik geführt, indem die Anwendungsentwicklung und -verwaltung als geschäftskritischer Bestandteil des Geschäftsbetriebs angesehen wird.
Digitale Produkte und Dienstleistungen basieren auf Software. Software ist ein so primäres Geschäftsanliegen, dass sich Onlinebanken bisweilen als Softwareunternehmen mit einer Banklizenz betrachten. Die gestiegene Bedeutung von Software hat zu einer Verschiebung der Auslagerungspolitik geführt, indem die Anwendungsentwicklung und -verwaltung als geschäftskritischer Bestandteil des Geschäftsbetriebs angesehen wird.
Sourcing-Optionen
Für eine IT-Funktion sind unterschiedliche Sourcing-Optionen denkbar:
Für eine IT-Funktion sind unterschiedliche Sourcing-Optionen denkbar:
| • | Bei einer dezentralen IT-Funktion hat jede Geschäftseinheit eine integrierte IT-Funktion, die ihre spezifischen IT-Services verwaltet. Geschäftseinheiten und IT-Funktion sind getrennt. |
| • | Ein zentralisierter Dienstleister bedient mehrere Geschäftseinheiten und verwaltet die IT-Services im Auftrag der Geschäftseinheiten. |
| • | Eine IT-Funktion, die als Shared-Service-Integrator mehrere Geschäftsbereiche bedient und ihre eigenen Services mit denen von externen Dienstleistern kombiniert. |
| • | Wenn die IT in die Geschäftsbereiche integriert ist, konzentriert sie sich auf das Management digitaler geschäftlicher Services und bildet einen integralen Bestandteil des Geschäftsbetriebs. |
2.6 Zielsetzungen der Hochgeschwindigkeits-IT
Fünf übergeordnete Ziele
Die Geschäftsmodelle digitaler Organisationen beruhen auf dem Lebenszyklus ihrer digitalen Produkte. Die Anforderungen, die an digitale Produkte gestellt werden, können durch fünf übergeordnete Ziele dargestellt werden, die die Vision und Strategie einer Organisation in operative Ziele und Indikatoren übersetzen:
Die Geschäftsmodelle digitaler Organisationen beruhen auf dem Lebenszyklus ihrer digitalen Produkte. Die Anforderungen, die an digitale Produkte gestellt werden, können durch fünf übergeordnete Ziele dargestellt werden, die die Vision und Strategie einer Organisation in operative Ziele und Indikatoren übersetzen:
| • | Wertvolle Investitionen:Strategisch innovativer und effektiver Einsatz von IT |
| • | Schnelle Entwicklung:Schnelle Realisierung und Lieferung von IT-Diensten und IT-bezogenen Produkten |
| • | Belastbarer Betrieb:Hochbelastbare IT-Services und IT-nahe Produkte |
| • | Mitgeschaffene Werte:Effektive Interaktion zwischen Dienstleistern und Dienstkonsumenten |
| • | Sichergestellte Konformität:Einhaltung von Governance-, Risiko- und Complianceanforderungen |
Schnell oder robust?
Diese Ziele beeinflussen sich gegenseitig und müssen gemeinsam verwaltet werden. In einigen Fällen wird es zu Konflikten zwischen den verschiedenen Zielen kommen. So könnte sich beispielsweise eine schnelle Entwicklung negativ auf einen belastbaren Betrieb auswirken, wenn nicht genügend Zeit zur Verfügung steht, um sicherzustellen, dass die Dienste und Produkte robust sind. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass die Ziele richtig ausbalanciert werden. Wertvolle Investitionen können in verschiedenen Bereichen getätigt werden, aber letztlich sollten die Investitionsrendite und der Nutzen anhand der anderen vier Ziele bewertet werden.
Diese Ziele beeinflussen sich gegenseitig und müssen gemeinsam verwaltet werden. In einigen Fällen wird es zu Konflikten zwischen den verschiedenen Zielen kommen. So könnte sich beispielsweise eine schnelle Entwicklung negativ auf einen belastbaren Betrieb auswirken, wenn nicht genügend Zeit zur Verfügung steht, um sicherzustellen, dass die Dienste und Produkte robust sind. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass die Ziele richtig ausbalanciert werden. Wertvolle Investitionen können in verschiedenen Bereichen getätigt werden, aber letztlich sollten die Investitionsrendite und der Nutzen anhand der anderen vier Ziele bewertet werden.
2.7 Merkmale einer Hochgeschwindigkeits-IT
Vier gängige Ansätze
Vier Merkmale zeichnen die gängigen Ansätze einer Hochgeschwindigkeits-IT aus:
Vier Merkmale zeichnen die gängigen Ansätze einer Hochgeschwindigkeits-IT aus:
| • | Lean:Hilft, den Durchsatz zu verbessern und Verschwendung zu reduzieren. |
| • | Agilität:Fügt eine enge und iterative Zusammenarbeit mit den Anwendern hinzu. |
| • | Resilienz:Hält Arbeitsverfügbarkeit und Leistungsfähigkeit aufrecht. |
| • | Kontinuität:Ansätze mit kontinuierlichen Merkmalen erweitern den Hauptfokus auf den Durchsatz, indem sie Prozesse für die Integration, die Erstellung, das Testen und die Auslieferung von Code standardisieren und automatisieren, sodass digitale Produkte und Services zeitgerecht verfügbar sind. |
Diese Merkmale sind technischer Natur und konzentrieren sich mehr auf die greifbaren Teile von Informationssystemen (das Produkt), aber viele der Prinzipien können auch auf IT-Services angewandt werden.
Jedes Merkmal der Hochverfügbarkeits-IT bezieht sich auf mehrere oder alle Aktivitäten der Service-Wertschöpfungskette von ITIL. Dies ist in Tabelle 1 skizziert.
Tabelle 1: Einfluss der Hochgeschwindigkeits-IT auf die Service-Wertschöpfungskette von ITIL
PLAN | IMPROVE | ENGAGE | DESIGN AND TRANSITION | OBTAIN/BUILD | DELIVER AND SUPPORT | |
LEAN | ✓ | ✓ | ✓ | |||
AGILE | ✓ | ✓ | ✓ | ✓ | ||
RESILIENT | ✓ | ✓ | ✓ | |||
CONTINUOUS | ✓ | ✓ | ✓ | ✓ | ✓ |
2.7.1 Lean
Arbeitspakete verkleinern
Ansätze mit Lean-Merkmalen konzentrieren sich darauf, große Arbeitsschritte in kleinere Lose aufzuteilen. Eine kurze Vorlaufzeit ist der beste Weg, um Qualität, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen. Dazu werden kleine Arbeitspakete eingesetzt. Je kleiner eine vorzunehmende Änderung, desto geringer ist das Risiko ungeplanter Ausfallsituationen. Eine höhere Änderungsfrequenz mit kleinen Arbeitspaketen verbessert die Adaptionsfähigkeit einer Organisation und hält das Umsetzungsrisiko in Grenzen. Dies wiederum hilft, das Spannungsfeld zwischen den Anforderungen einer Hochgeschwindigkeits-IT und der Forderung nach einem resilienten IT-Betrieb zu verringern.
Ansätze mit Lean-Merkmalen konzentrieren sich darauf, große Arbeitsschritte in kleinere Lose aufzuteilen. Eine kurze Vorlaufzeit ist der beste Weg, um Qualität, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen. Dazu werden kleine Arbeitspakete eingesetzt. Je kleiner eine vorzunehmende Änderung, desto geringer ist das Risiko ungeplanter Ausfallsituationen. Eine höhere Änderungsfrequenz mit kleinen Arbeitspaketen verbessert die Adaptionsfähigkeit einer Organisation und hält das Umsetzungsrisiko in Grenzen. Dies wiederum hilft, das Spannungsfeld zwischen den Anforderungen einer Hochgeschwindigkeits-IT und der Forderung nach einem resilienten IT-Betrieb zu verringern.
Engpasstheorie
Aus der Engpasstheorie von Eliyahu M. Goldratt ergeben sich folgende Handlungsdirektiven zur Verbesserung des Durchsatzes:
Aus der Engpasstheorie von Eliyahu M. Goldratt ergeben sich folgende Handlungsdirektiven zur Verbesserung des Durchsatzes:
| • | Identifizieren Sie die schwächste Station im Wertstrom, |
| • | entlasten Sie den Wertstrom so weit wie möglich, |
| • | organisieren Sie die Arbeit um das schwächste Glied herum. |
2.7.2 Agile
Aufbauend auf dem Lean-Prinzip kleiner Losgrößen, konzentrieren sich Ansätze mit agilen Merkmalen darauf, kleine Iterationen von Produkten oder Dienstleistungen in häufigen Inkrementen zu liefern. Feedback in Form von Informationen wird so schnell wie möglich eingeholt, und Entscheidungen werden so lange wie möglich verzögert.
Diese Aussagen gelten in erster Linie für die Softwareentwicklung, auf die sich die agile Arbeitsweise ursprünglich bezog, sie können aber auch auf andere Arbeitsbereiche angewandt werden.
Kleine Teams
Software wird in kleinen, unabhängigen, sich selbst organisierenden und funktionsübergreifenden Teams entwickelt, an denen ein Vertreter der Benutzer (der „Product Owner”) beteiligt ist. Den Teams wird hinsichtlich der Ausführung dieser Arbeit vertraut, was bedeutet, dass sich die Rolle des Managements von der Kontrolle zur Unterstützung verlagern kann. Kleine Teams mit übergreifend ausgebildeten Mitgliedern (Mitglieder mit breitem Allgemeinwissen und tiefer Spezialisierung in einem Bereich) führen zu einer Verringerung von Übergabe- und Interaktionsschnittstellen. Dadurch wird der Arbeitsfluss verbessert.
Software wird in kleinen, unabhängigen, sich selbst organisierenden und funktionsübergreifenden Teams entwickelt, an denen ein Vertreter der Benutzer (der „Product Owner”) beteiligt ist. Den Teams wird hinsichtlich der Ausführung dieser Arbeit vertraut, was bedeutet, dass sich die Rolle des Managements von der Kontrolle zur Unterstützung verlagern kann. Kleine Teams mit übergreifend ausgebildeten Mitgliedern (Mitglieder mit breitem Allgemeinwissen und tiefer Spezialisierung in einem Bereich) führen zu einer Verringerung von Übergabe- und Interaktionsschnittstellen. Dadurch wird der Arbeitsfluss verbessert.
DevOps
DevOps-Methoden bauen auf agilen Softwareentwicklungs- und Servicemanagementtechniken auf, indem sie eine enge Zusammenarbeit zwischen den Rollen der Softwareentwicklung und des technischen Betriebs betonen und einen hohen Automatisierungsgrad nutzen, um qualifiziertes Fachpersonal für wertschöpfende Aktivitäten freizustellen. DevOps steuert Aspekte wie Bedienbarkeit, Zuverlässigkeit und Wartbarkeit von Softwareprodukten, die bei der Verwaltung von Services helfen können.
DevOps-Methoden bauen auf agilen Softwareentwicklungs- und Servicemanagementtechniken auf, indem sie eine enge Zusammenarbeit zwischen den Rollen der Softwareentwicklung und des technischen Betriebs betonen und einen hohen Automatisierungsgrad nutzen, um qualifiziertes Fachpersonal für wertschöpfende Aktivitäten freizustellen. DevOps steuert Aspekte wie Bedienbarkeit, Zuverlässigkeit und Wartbarkeit von Softwareprodukten, die bei der Verwaltung von Services helfen können.
2.7.3 Resilienz
Verfügbarkeit und Leistung
Ansätze mit resilienten Eigenschaften stellen eine praktikable Verfügbarkeit und Leistung sicher und senken somit die Auswirkungen von Störungen. Zwei Beispiele für Ansätze mit resilienten Merkmalen sind Site Reliability Engineering (SRE) und DevOps.
Ansätze mit resilienten Eigenschaften stellen eine praktikable Verfügbarkeit und Leistung sicher und senken somit die Auswirkungen von Störungen. Zwei Beispiele für Ansätze mit resilienten Merkmalen sind Site Reliability Engineering (SRE) und DevOps.
Site Reliability Engineering
SRE überträgt eine Denkweise aus der Softwareentwicklung auf den IT-Betrieb und hilft, die Lücke zwischen Entwicklung und Betrieb zu schließen. SRE-Teams werden neben den bestehenden Teams des IT-Betriebs gebildet. SRE-Teams führen betriebliche Tätigkeiten aus, sind aber auch an der Entwicklung von Lösungen beteiligt, die die Ausfallsicherheit und Leistungsfähigkeit der IT-Systeme erhöhen.
SRE überträgt eine Denkweise aus der Softwareentwicklung auf den IT-Betrieb und hilft, die Lücke zwischen Entwicklung und Betrieb zu schließen. SRE-Teams werden neben den bestehenden Teams des IT-Betriebs gebildet. SRE-Teams führen betriebliche Tätigkeiten aus, sind aber auch an der Entwicklung von Lösungen beteiligt, die die Ausfallsicherheit und Leistungsfähigkeit der IT-Systeme erhöhen.
Dev(Sec)Ops
DevOps und insbesondere DevSecOps fördern die Integration der Sicherheit in die tägliche Arbeit der Anwendungsentwicklung und des IT-Betriebs. Sicherheit ist dann keine separate Richtlinieninstanz mehr, sondern integraler Bestandteil der Anwendungsentwicklung.
DevOps und insbesondere DevSecOps fördern die Integration der Sicherheit in die tägliche Arbeit der Anwendungsentwicklung und des IT-Betriebs. Sicherheit ist dann keine separate Richtlinieninstanz mehr, sondern integraler Bestandteil der Anwendungsentwicklung.
DevOps fördert auch die proaktive Überwachung von IT-Systemen. Proaktive Überwachung korreliert in hohem Maße mit einer schnelleren „Mean Time to Restore Service” (MTRS). Das Signal-Rausch-Verhältnis der Informationen sollte sorgfältig abgewogen werden, da Menschen nur über begrenzte Möglichkeiten zur Informationsaufnahme verfügen und nur bedingt zwischen relevanten und unwesentlichen Informationen unterscheiden können.
2.7.4 Kontinuität
CI/CD
„Continuous Integration, Continuous Delivery and Continuous Deployment” (CI/CD) basieren auf der Annahme, dass kleinere Arbeitspakete, gepaart mit einer höheren Auslieferungsfrequenz, sicherer sind, weil die Änderungen kleiner sind und Feedback früher erhältlich ist. Schlüsselfaktoren zu kontinuierlicher Integration, Auslieferung und Entwicklung sind eine gute Arbeitsbeziehung zwischen allen beteiligten Parteien sowie eine weitgehende Automatisierung:
„Continuous Integration, Continuous Delivery and Continuous Deployment” (CI/CD) basieren auf der Annahme, dass kleinere Arbeitspakete, gepaart mit einer höheren Auslieferungsfrequenz, sicherer sind, weil die Änderungen kleiner sind und Feedback früher erhältlich ist. Schlüsselfaktoren zu kontinuierlicher Integration, Auslieferung und Entwicklung sind eine gute Arbeitsbeziehung zwischen allen beteiligten Parteien sowie eine weitgehende Automatisierung:
| • | Build-Automatisierung (die CI-Phase):Umfasst die Versionskontrolle und das Zusammenführen der Änderungen mehrerer Entwickler in einen gemeinsamen Code-Branch. |
| • | Testautomatisierung:Testet und validiert automatisch jede Änderung in produktionsähnlichen Umgebungen. |
| • | Automatische Bereitstellung:Installiert und konfiguriert Hardware und Software, um die erworbenen Dienste eines Kunden zu aktivieren. |
| • | Deployment-Automatisierung:Automatisiert den Prozess des Verschiebens von Code aus Vorproduktionsumgebungen in die Produktionsumgebung. |
| • | Post-Deployment-Tests:Validiert die funktionalen und nichtfunktionalen Eigenschaften, insbesondere Leistungs- und Lasttests, die vor der Bereitstellung nur schwer zu testen sind. |
2.7.5 Kombination unterschiedlicher Merkmale der Hochgeschwindigkeits-IT
Die Kombination von Dienstleister und Dienstleistungskonsumenten ist ein gängiges Beispiel für zwei verknüpfte Servicesysteme. Ein weiteres Beispiel ist die Kombination des Dienstleisters mit einer Regulierungsbehörde.
Dienstleistungsdominante Logik
Ein Kernkonzept der Dienstleistungswissenschaft ist die dienstleistungsdominante Logik. Dabei handelt es sich um ein Denkmodell eines (wirtschaftlichen) Austauschs, bei dem Organisationen gemeinsam Werte schaffen, indem sie ihre Kompetenzen und andere Ressourcen zum gegenseitigen Nutzen einsetzen. Wertschöpfung ist ein kollaborativer Prozess. Die dienstleistungsdominante Logik steht im Gegensatz zur güterdominanten Logik, bei der der Anbieter dem Kunden Werte liefert, indem er das Eigentum an Gütern überträgt.
Ein Kernkonzept der Dienstleistungswissenschaft ist die dienstleistungsdominante Logik. Dabei handelt es sich um ein Denkmodell eines (wirtschaftlichen) Austauschs, bei dem Organisationen gemeinsam Werte schaffen, indem sie ihre Kompetenzen und andere Ressourcen zum gegenseitigen Nutzen einsetzen. Wertschöpfung ist ein kollaborativer Prozess. Die dienstleistungsdominante Logik steht im Gegensatz zur güterdominanten Logik, bei der der Anbieter dem Kunden Werte liefert, indem er das Eigentum an Gütern überträgt.
Bei der Anwendung der dienstleistungsdominanten Logik auf die Leistungserbringung achtet der Anbieter stärker auf die spezifische Situation des Kunden und bezieht den Kunden in den Prozess der Leistungserbringung ein.
2.8 Anpassung des Servicewertsystems von ITIL zur Ermöglichung der Hochgeschwindigkeits-IT
Dieser Abschnitt veranschaulicht, wie der ITIL-Leitfaden verwendet werden kann, um Bausteine für ein IT-Betriebsmodell bereitzustellen, das die Hochgeschwindigkeitsarbeit und ihre Organisation definiert.
Betriebsmodelle
Alle Betriebsmodelle haben einige digitale Elemente, aber ein digitales Betriebsmodell ist eines, bei dem digitale Technologie ein Modell ermöglicht, das ohne sie nicht machbar oder praktikabel ist. Betriebsmodelle für digital befähigte Organisationen legen einen Fokus auf
Alle Betriebsmodelle haben einige digitale Elemente, aber ein digitales Betriebsmodell ist eines, bei dem digitale Technologie ein Modell ermöglicht, das ohne sie nicht machbar oder praktikabel ist. Betriebsmodelle für digital befähigte Organisationen legen einen Fokus auf
| • | dedizierte Wertströme für jedes ihrer Produkte und Dienstleistungen, |
| • | eine kreative Kultur der Zusammenarbeit, die Hochleistung und kontinuierliche Verbesserung begünstigt, |
| • | herausragende produkt-/servicebasierte Teams statt temporärer Projektteams, |
| • | Automatisierung von IT-Prozessen, einschließlich „Infrastructure as Code”. |
2.8.1 Digitale Produkte und Dienstleistungen
ITIL definiert ein Produkt als eine Konfiguration der Ressourcen einer Organisation, die darauf ausgelegt ist, Mehrwert für ihre Kunden zu bieten. Ein Produkt ist digital, wenn digitale Technologie eine wesentliche Rolle bei seinen Gütern, Ressourcen oder zugehörigen Service-Interaktionen spielt.
Dienstleistungen basieren auf einem oder mehreren Produkten und können digitale und analoge Nutzererfahrungen bieten. Beispiele für Dienstleistungen, die auf digitalen Produkten basieren, sind Onlinebanking, E-Commerce, E-Learning oder Flugbuchungen.
Service-Interaktionen
Die Service-Interaktion zwischen Konsumenten und Anbieter ist eine Kombination aus drei Arten von Interaktionen:
Die Service-Interaktion zwischen Konsumenten und Anbieter ist eine Kombination aus drei Arten von Interaktionen:
| • | Serviceaktionen:Wenn der Serviceprovider als Reaktion auf eine Anfrage proaktiv seine Ressourcen einsetzt, zum Beispiel durch die Bereitstellung von Informationen über die Nutzung eines IT-Services. Hochgeschwindigkeits-IT-Organisationen nutzen digitale Produkte, um große Mengen an Service-Interaktionen und Interaktionen mit Kunden zu automatisieren und so Effizienz und Effektivität zu steigern. |
| • | Zugang zu Ressourcen:Wenn der Servicekonsument die Ressourcen des Serviceanbieters nutzt. Hochgeschwindigkeits-IT-Organisationen bieten Zugang zu ihren Ressourcen oder greifen über Kanäle, die von digitalen Produkten bereitgestellt werden, auf die Ressourcen des Konsumenten zu. |
| • | Übertragung von Gütern:Wenn der Servicekonsument Eigentum an den Ressourcen des Serviceanbieters benötigt. Hochgeschwindigkeits-IT-Organisationen bieten typischerweise keine physischen Güter als Teil ihrer digitalen Produkte und Dienstleistungen an. |
Band der Sichtbarkeit
Die Sicht, die Anbieter und Verbraucher auf die Ressourcen des jeweils anderen haben, wird als „Band der Sichtbarkeit” bezeichnet. Einige Ressourcen sind für die andere Partei sichtbar und andere versteckt oder „unsichtbar”. Während einer Service-Interaktion interagiert der Konsument mit einigen Ressourcen des Providers und wird von anderen „unsichtbaren” Ressourcen beeinflusst, die vom Provider genutzt werden.
Die Sicht, die Anbieter und Verbraucher auf die Ressourcen des jeweils anderen haben, wird als „Band der Sichtbarkeit” bezeichnet. Einige Ressourcen sind für die andere Partei sichtbar und andere versteckt oder „unsichtbar”. Während einer Service-Interaktion interagiert der Konsument mit einigen Ressourcen des Providers und wird von anderen „unsichtbaren” Ressourcen beeinflusst, die vom Provider genutzt werden.
Die Breite des Bandes der Sichtbarkeit ist entscheidend für das Serviceerlebnis und die Effektivität der Service-Interaktion. Ist es zu breit, können beide Parteien durch für die Interaktion irrelevante Ereignisse verwirrt werden. Ist es zu schmal, kann sich jede Partei durch einen Mangel an Informationen und Einflussmöglichkeiten frustriert fühlen. Um dieses Gleichgewicht effektiv zu handhaben, müssen die Partei die Bedürfnisse des jeweils anderen verstehen.
2.8.2 Die Servicewertschöpfungskette von ITIL
Integration ITIL und DevOps
In DevOps bezieht sich der Begriff „kontinuierlich” auf schnelle, iterative Zyklen von Aktivitäten, die durch kurze Feedbackschleifen ermöglicht werden. CI/CD ist ein bekanntes Beispiel dafür, bei dem Software-Inkremente ohne Verzögerung durch einen Teil des Wertstroms fließen, ermöglicht durch einen hohen Automatisierungsgrad. Diese Arbeitsabläufe sind eingebettet in einen kontinuierlichen Kreislauf von der Anwendungsentwicklung bis zum IT-Betrieb.
In DevOps bezieht sich der Begriff „kontinuierlich” auf schnelle, iterative Zyklen von Aktivitäten, die durch kurze Feedbackschleifen ermöglicht werden. CI/CD ist ein bekanntes Beispiel dafür, bei dem Software-Inkremente ohne Verzögerung durch einen Teil des Wertstroms fließen, ermöglicht durch einen hohen Automatisierungsgrad. Diese Arbeitsabläufe sind eingebettet in einen kontinuierlichen Kreislauf von der Anwendungsentwicklung bis zum IT-Betrieb.
Diese Schleife kann mit den ITIL-Wertschöpfungskettenaktivitäten verbunden werden, um eine kombinierte DevOps- und ITIL-Perspektive zu erhalten.
DevOps konzentriert sich auf die Entwicklung, Bereitstellung und den Betrieb konkreter Servicekomponenten, die sich aus Anwendungen, Daten und Plattformen zusammensetzen. Der Fokus der ITIL-Servicewertschöpfungskette liegt auf Produkten und Services und nicht auf einzelnen Servicekomponenten. Sie beschreibt, was für die Interaktion zwischen den Produkten des Serviceanbieters und anderen Ressourcen, einschließlich der Ressourcen des Servicekonsumenten, erforderlich ist.
Integration Wertschöpfungskette Konsument und Dienstleister
Hochgeschwindigkeits-IT kann auf die Dienstleistungs-Wertschöpfungskette angewandt werden, um zu verdeutlichen, wie eng Dienstleister und Dienstleistungskonsumenten zusammenarbeiten. Ein Dienstleistungskonsument betrachtet die obere Interaktionsebene mit einem Dienstanbieter aus der Sicht von Anforderung, Beschaffung, Bereitstellung, Nutzung und Wertschöpfung. Die Wertschöpfungskette des Dienstleisters dreht sich um die Bereitstellung der Dienstleistung mit den Wertschöpfungselementen Planen, Einbindung von Interessenvertretern, Design, Transition, Beschaffung/Herstellung, Auslieferung, Anwenderunterstützung und kontinuierliche Verbesserung (vgl. Abbildung 1).
Hochgeschwindigkeits-IT kann auf die Dienstleistungs-Wertschöpfungskette angewandt werden, um zu verdeutlichen, wie eng Dienstleister und Dienstleistungskonsumenten zusammenarbeiten. Ein Dienstleistungskonsument betrachtet die obere Interaktionsebene mit einem Dienstanbieter aus der Sicht von Anforderung, Beschaffung, Bereitstellung, Nutzung und Wertschöpfung. Die Wertschöpfungskette des Dienstleisters dreht sich um die Bereitstellung der Dienstleistung mit den Wertschöpfungselementen Planen, Einbindung von Interessenvertretern, Design, Transition, Beschaffung/Herstellung, Auslieferung, Anwenderunterstützung und kontinuierliche Verbesserung (vgl. Abbildung 1).
Wertschöpfungsketten
Der von der OpenGroup publizierte neue Standard „IT4IT” (vgl. Kap. 03820) ist an das Wertschöpfungskettenmodell angelehnt, das Michael E. Porter in den 80er-Jahren mit seinem Buch „Wettbewerbsstrategie” [2] vorgestellt hat.
Der von der OpenGroup publizierte neue Standard „IT4IT” (vgl. Kap. 03820) ist an das Wertschöpfungskettenmodell angelehnt, das Michael E. Porter in den 80er-Jahren mit seinem Buch „Wettbewerbsstrategie” [2] vorgestellt hat.
Value Streams
Das „Target Operating Model” ist eine Wertschöpfungskette mit vier Wertströmen (Value Streams):
Das „Target Operating Model” ist eine Wertschöpfungskette mit vier Wertströmen (Value Streams):
| • | von der Strategie zum Portfolio (Strategy to Portfolio) |
| • | von der Anforderung zur Auslieferung (Requirement to Deploy) |
| • | von der Anfrage zur Umsetzung (Request to Fulfill) |
| • | von der Erkennung zur Korrektur (Detect to Correct) |
IT4IT
Die Wertschöpfungskette von IT4IT ist eine Referenzarchitektur für ein IT-Betriebsmodell. Sie ist kein Prozessmodell, sondern ein Datenmodell, das auf einem Servicemodell aufsetzt. Alle wesentlichen Informationen zum Betrieb einer IT-Organisation sind in Funktions- und Datenmodellen beschrieben. Das Datenmodell beschreibt die Datenobjekte anhand konkreter Anwendungsfälle und kann somit auch die Beziehungen der Daten untereinander konkretisieren.
Die Wertschöpfungskette von IT4IT ist eine Referenzarchitektur für ein IT-Betriebsmodell. Sie ist kein Prozessmodell, sondern ein Datenmodell, das auf einem Servicemodell aufsetzt. Alle wesentlichen Informationen zum Betrieb einer IT-Organisation sind in Funktions- und Datenmodellen beschrieben. Das Datenmodell beschreibt die Datenobjekte anhand konkreter Anwendungsfälle und kann somit auch die Beziehungen der Daten untereinander konkretisieren.
Der große Vorteil dieses Ansatzes ist die gute Integrationsfähigkeit multipler IT-Dienstleister mit ihren heterogenen Softwareprodukten, weil die Datenintegrationsschnittstellen präzise definiert sind.
Die vier Wertströme dieses Standards sollten zu unternehmensspezifischen Konkretisierungen der Ablaufsteuerung ausgebaut werden (inkl. Aktivitäten, Daten, eingesetzter Werkzeuge, erforderlicher personeller und technischer Ressourcen, zeit- und ereignisgesteuerter Trigger, Inputs, Outputs, Ergebnisinformationen etc.). Außerdem werden sich bei der Analyse der Arbeitsabläufe weitere Wertströme identifizieren lassen, die umzusetzen sich lohnt.
Informationsgetriebene Wertströme bilden eine gute Grundlage für die Automatisierung von Arbeitsabläufen.
3 Kulturelle Aspekte der Hochgeschwindigkeits-IT
In diesem Abschnitt werden die kulturellen Anforderungen an eine Hochgeschwindigkeits-IT beleuchtet.
Fünf Verhaltensmuster
Es werden fünf grundsätzliche Verhaltensmuster unterschieden:
Es werden fünf grundsätzliche Verhaltensmuster unterschieden:
| • | Mehrdeutigkeit und Unsicherheit akzeptieren:Dieses Verhalten bezieht sich auf die Wechselhaftigkeit und Mehrdeutigkeit typischer schnell wachsender digitaler Organisationen. Experimentierfreude und der Mut zu begrenztem Scheitern sollten gefördert werden. |
| • | Vertrauen schenken und Vertrauen ernten:Dieser Aspekt betrifft die Akzeptanz fachlicher Fähigkeiten der Mitarbeiter und ein damit verbundenes Grundvertrauen. Die Reduktion von Mikromanagement führt zur Erweiterung gestalterischer Freiräume und verbessert das Arbeitsklima. |
| • | Die Messlatte kontinuierlich höher legen:Kontinuierliche Verbesserung heißt, dass nach einem Verbesserungszyklus zwar Zeit zur Konsolidierung der neuen Arbeitsweise gewährt wird, dass aber dann der nächstfolgende Verbesserungsschritt initiiert wird. |
| • | Die Kunden bei der Erledigung ihrer Arbeit unterstützen:IT-Serviceorganisationen sollten sich bemühen, die Interessenlage der Servicekonsumenten verstehen zu lernen, damit die angebotenen Dienstleistungen möglichst wirkungsvoll gestaltet werden können. |
| • | Zu kontinuierlichem Lernen verpflichten:Ignoranz ist die größte Bremse in der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Individuelle Freiräume in der Gestaltung der eigenen Arbeit, kontinuierliche Weiterbildung, Kollaboration und kurze Feedbackschleifen sind die Grundlagen der Innovationsfähigkeit. |
3.1 Modelle und Konzepte für die Unternehmenskultur im Hochgeschwindigkeitsumfeld
Die Modelle und Konzepte können drei Aspekten zugeordnet werden:
| • | Einsatzzweck |
| • | Mitarbeiter |
| • | Arbeitsfortschritt |
3.1.1 Einsatzzweck
Der Einsatzzweck einer Dienstleistung ist die externe Zielsetzung für die Bemühungen der Mitarbeiter. Zwei wesentliche Konzepte in diesem Zusammenhang sind ethische Prinzipien und „Design Thinking”.
Ethische Prinzipien
Die Wichtigkeit ethischer Grundsätze bei der Erstellung und Nutzung digitaler Technologien zeigt sich derzeit im missbräuchlichen Einsatz in vielen Bereichen.
Die Wichtigkeit ethischer Grundsätze bei der Erstellung und Nutzung digitaler Technologien zeigt sich derzeit im missbräuchlichen Einsatz in vielen Bereichen.
Dieser Missbrauch besteht im privaten Bereich in der anonymen Verunglimpfung und Bedrohung anderer Menschen und führt zu einer hasserfüllten gesellschaftlichen Verrohung. Die technologischen Möglichkeiten werden auf wirtschaftlicher und staatlicher Ebene sehr kompromisslos zur Manipulation, Überwachung, Indoktrination und Ausbeutung von Menschen eingesetzt, die auch vor Gehirnwäsche nicht haltmacht. Die Visionen des Romans „1984” haben uns eingeholt. So ist es geradezu eine staatliche Pflicht, ethische Grundsätze, insbesondere im Kontext künstlicher Intelligenz, gesetzlich zu verankern. Diese Grundsätze sollten nicht nur für digitale Technologien, sondern auch für biotechnologische Entwicklungen formuliert werden.
Themen, die bereits im Vorfeld innerhalb von Wirtschaftsunternehmen gewissermaßen in einer Vorreiterrolle behandelt werden sollten, können mit folgenden Fragestellungen umrissen werden:
| • | Wer innerhalb eines Unternehmens entscheidet nach welchen Regeln über die Inhalte des Moralbegriffs? |
| • | Welche unternehmensinternen Prinzipien bilden die Leitplanken eines ethischen Verhaltens?Beispiele: Integrität, Ehrlichkeit, Respekt, Eigenverantwortung, Mitgefühl, Verlässlichkeit. |
| • | Welche Bedeutung haben diese Prinzipien, und wie kann ihre Einhaltung festgestellt werden? |
| • | Führen diese ethischen Grundsätze zu der gewünschten kulturellen Veränderung? |
Design Thinking
„Design Thinking” bedeutet zu denken wie ein Designer. Designer entwerfen Produkte in einer bestimmten Absicht und zu einem bestimmten Zweck. Im Grunde geht es um die Veränderung ungünstiger Bedingungen, indem Produkte geschaffen werden, die dem Einsatzzweck entsprechen und durch ihre Nutzung die ungünstigen Bedingungen reduzieren oder beseitigen.
„Design Thinking” bedeutet zu denken wie ein Designer. Designer entwerfen Produkte in einer bestimmten Absicht und zu einem bestimmten Zweck. Im Grunde geht es um die Veränderung ungünstiger Bedingungen, indem Produkte geschaffen werden, die dem Einsatzzweck entsprechen und durch ihre Nutzung die ungünstigen Bedingungen reduzieren oder beseitigen.
„Design Thinking” ist ausgerichtet an der späteren Klientel. Bei einer heterogenen Klientel wird das Design so ausbalanciert, dass es den Anforderungen der gesamten Interessengruppe gerecht wird. Das Ziel ist, dass mit einem Standardprodukt möglichst viele Marktteilnehmer als Kunden gewonnen werden können.
„Design Thinking” sollte deshalb mit dem strategischen Portfoliomanagement synchronisiert sein oder, anders ausgedrückt, die Wettbewerbsfähigkeit und die Wertschöpfung des Unternehmens unterstützen.
3.1.2 Mitarbeiter
Die Modelle und Konzepte hinsichtlich der Mitarbeiterführung betreffen die Arbeitsorganisation, also:
| • | Umstrukturierung zu Serviceagilität:Das Ziel ist, deterministische Arbeitsschritte, also eine algorithmische Arbeitsweise, durch heuristische Ansätze zu ersetzen. Dabei sollen kreative Ideen mit schrittweisen, experimentellen Entwicklungen und kurzen Feedbackzyklen unterstützt werden.Um dies zu erreichen, müssen die Führung der Mitarbeiter gelockert und der persönliche Respekt verbessert werden. Herkömmliche Steuerungselemente können anfangs als unterstützendes Gerüst beibehalten werden, sollten aber im Zuge der organisatorischen Entwicklung schrittweise zurückgefahren werden. |
| • | Schaffen einer Sicherheitskultur:Digitale Organisationen stehen unter einem ständigen Veränderungsdruck. Gleichzeitig erfahren ihre Produkte eine zunehmende wirtschaftliche, gesellschaftliche und politische Bedeutung.Es ist deshalb wichtig, innerhalb der Organisation eine gemeinsame Sicht im Sinne gemeinsamer Haltungen, Wahrnehmungen, Wertvorstellungen und Risikoeinschätzungen zu erreichen. |
| • | Stressprävention:Stresssituationen entstehen sowohl im Rahmen von Projekten und organisatorischen Veränderungen, aber auch durch einen unstrukturierten und durch Überlast gekennzeichneten Normalbetrieb. Agile und Lean-Ansätze können durch kurze, inhaltlich begrenzte Entwicklungsvorhaben einen Beitrag zur Stressbewältigung leisten. Es ist auch ein Unterschied, ob man sich den nächsten Arbeitsauftrag aktiv und selbstbestimmt aus einem Backlog ziehen kann oder ob das Entwicklungsteam als Teil einer seriellen Produktionskette oder im Rahmen regulatorischer Vorgaben beauftragt wird. |
3.1.3 Arbeitsfortschritt
Modelle und Konzepte im Bereich des Arbeitsfortschritts betreffen
| • | die Arbeit in komplexen Umgebungen, |
| • | eine „Lean”-Kultur, |
| • | das kontinuierliche Verbesserungsmodell von ITIL. |
Komplexität
Effektive Arbeit verlangt Verständnis für das System, innerhalb dessen die Arbeit stattfindet. Ein System ist vorhersehbar, weil es vorgibt, welche Arbeitsweise zum Ziel führt. Systemisches und komplexitätsorientiertes Denken ermöglicht den Umgang mit den komplexen Zusammenhängen des Systems.
Effektive Arbeit verlangt Verständnis für das System, innerhalb dessen die Arbeit stattfindet. Ein System ist vorhersehbar, weil es vorgibt, welche Arbeitsweise zum Ziel führt. Systemisches und komplexitätsorientiertes Denken ermöglicht den Umgang mit den komplexen Zusammenhängen des Systems.
Systemisches Denken ermöglicht den Blick auf die längerfristigen Ergebnisse. Systemisches Denken ist ein relativ junger Ansatz, der neuerdings durch Anwendung der Systemtheorie auf komplexe adaptive Systeme unterstützt wird.
„Lean”-Kultur
„Lean” ist die Balance zwischen dem Streben nach Standardisierung und Vorhersagbarkeit mit dem Ziel, Fehler zu vermeiden. Gleichzeitig strebt es die Förderung einer Kultur der kalkulierten Risikobereitschaft, der Neugierde und des Forscherdrangs an, die auf Vertrauen und Respekt beruht. Es soll Spielfreude geweckt werden, bei gleichzeitiger Beharrlichkeit in der Zielerreichung.
„Lean” ist die Balance zwischen dem Streben nach Standardisierung und Vorhersagbarkeit mit dem Ziel, Fehler zu vermeiden. Gleichzeitig strebt es die Förderung einer Kultur der kalkulierten Risikobereitschaft, der Neugierde und des Forscherdrangs an, die auf Vertrauen und Respekt beruht. Es soll Spielfreude geweckt werden, bei gleichzeitiger Beharrlichkeit in der Zielerreichung.
Die Führungskräfte nehmen eine steuernde Haltung ein, indem sie neue Denk- und Handlungsansätze fördern sowie den Entwicklungsprozess steuernd begleiten, ohne deterministische Vorgaben zu machen.
Kontinuierliche Verbesserung
Das kontinuierliche Verbesserungsmodell von ITIL besteht aus sechs systematischen Fragestellungen:
Das kontinuierliche Verbesserungsmodell von ITIL besteht aus sechs systematischen Fragestellungen:
| • | Was ist die Vision? |
| • | Wo stehen wir jetzt? |
| • | Wo möchten wir in Zukunft stehen? |
| • | Wie erreichen wir dieses Ziel? |
| • | Haben wir dieses Ziel erreicht? |
| • | Wie halten wir das Momentum am Laufen? |
Diese Fragestellungen ermöglichen im Rahmen eines iterativen Verfahrens die systematische Definition, Umsetzung und Validierung der Verbesserungsmaßnahmen.
4 Techniken der Hochgeschwindigkeits-IT
Die Techniken in diesem Abschnitt werden anhand der Beziehung zu einem der fünf Hochgeschwindigkeitsziele gruppiert und beschrieben:
| • | wertvolle Investitionen |
| • | schnelle Entwicklung |
| • | belastbarer Betrieb |
| • | mitgeschaffene Werte |
| • | gesicherte Konformität |
4.1 Techniken zur Identifizierung wertvoller Investitionen
Ziel
Das Ziel wertvoller Investitionen umfasst die Identifizierung und Rechtfertigung digitaler Investitionen, die einen wichtigen Beitrag zur Geschäftsstrategie leisten. Grundlage für wertorientierte Investitionen sind Marktforschung und die Entwicklung neuer Produkte. Neue digitale Produkte und Dienstleistungen sollten ins Auge gefasst und im Hinblick auf ihre Rentabilität bewertet werden.
Das Ziel wertvoller Investitionen umfasst die Identifizierung und Rechtfertigung digitaler Investitionen, die einen wichtigen Beitrag zur Geschäftsstrategie leisten. Grundlage für wertorientierte Investitionen sind Marktforschung und die Entwicklung neuer Produkte. Neue digitale Produkte und Dienstleistungen sollten ins Auge gefasst und im Hinblick auf ihre Rentabilität bewertet werden.
Bewertungstechniken
In digitalen Organisationen treibt und ermöglicht die IT das Geschäft. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass die sich ständig weiterentwickelnden Potenziale der IT kontinuierlich hinsichtlich ihrer strategischen Vorteile bewertet werden. Techniken, die eingesetzt werden können, um die wertvollsten Investitionen herauszufiltern, sind:
In digitalen Organisationen treibt und ermöglicht die IT das Geschäft. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass die sich ständig weiterentwickelnden Potenziale der IT kontinuierlich hinsichtlich ihrer strategischen Vorteile bewertet werden. Techniken, die eingesetzt werden können, um die wertvollsten Investitionen herauszufiltern, sind:
| • | Priorisierungstechniken |
| • | Minimum Viable Products und Services |
| • | Produkt- oder Dienstleistungseigentum |
| • | A/B-Tests |
4.1.1 Priorisierungstechniken
Warteschlangen
Warteschlangen treten immer dann auf, wenn die Nachfrage nach Arbeit die Kapazität übersteigt, diese innerhalb des erwarteten Zeitrahmens zu erledigen. Organisationen müssen oftmals damit zurechtkommen, dass sie feste Kapazitäten haben, aber eine schwankende Dienstleistungsnachfrage. Dieses Ungleichgewicht führt zu Rückständen, bei denen die Arbeitsaufgaben priorisiert werden müssen.
Warteschlangen treten immer dann auf, wenn die Nachfrage nach Arbeit die Kapazität übersteigt, diese innerhalb des erwarteten Zeitrahmens zu erledigen. Organisationen müssen oftmals damit zurechtkommen, dass sie feste Kapazitäten haben, aber eine schwankende Dienstleistungsnachfrage. Dieses Ungleichgewicht führt zu Rückständen, bei denen die Arbeitsaufgaben priorisiert werden müssen.
Eine nützliche Technik für die Priorisierung ist die Schätzung der Kosten für die Verzögerung eines neuen oder verbesserten Serviceangebots. Dies bezieht sich auf die finanziellen und nichtfinanziellen Vorteile, die verloren gehen würden, wenn sich eine Serviceaktivität oder Aufgabe verzögert.
Buy/Hold/Sell-Technik
Ein anderer Ansatz ist die Verwaltung eines Produktportfolios mithilfe der Buy/Hold/Sell-Technik. Dabei wird jedes Produkt bewertet und entschieden, welche der drei Investitionsstrategien am besten auf das Produkt zutrifft:
Ein anderer Ansatz ist die Verwaltung eines Produktportfolios mithilfe der Buy/Hold/Sell-Technik. Dabei wird jedes Produkt bewertet und entschieden, welche der drei Investitionsstrategien am besten auf das Produkt zutrifft:
| • | Kaufen:In die Verbesserung und Erweiterung des Produkts investieren. |
| • | Halten:So wenig wie möglich ausgeben, um das Produkt zu erhalten, solange die Kosten tragbar sind. |
| • | Verkaufen:In die Stilllegung, Reduzierung oder Ersetzung des Produkts investieren. |
Es gibt viele andere Priorisierungstechniken, die von Produkt- oder Dienstleistungseigentümern in Betracht gezogen werden können, z. B. Stacked Ranking, Kano, Net Present Value (NPV) oder Return on Investment (ROI).
4.1.2 Minimal lebensfähige Produkte und Dienstleistungen
Umgang mit Unbekanntem, Unstrukturiertem, Mehrdeutigem
Die Herstellung minimal lebensfähiger Produkte oder Dienstleistungen ist eine effiziente Art der Entwicklung, insbesondere wenn der Markt volatil und unvorhersehbar ist. Sie steht im Einklang mit dem Komplexitätsdenken, das anerkennt, dass einige Dinge unbekannt sind und es daher unmöglich ist, ein Produkt oder eine Dienstleistung mit vollständigen, vorher festgelegten Anforderungen zu entwickeln. Wenn Anforderungen unbekannt, unstrukturiert oder mehrdeutig sind, kann durch Experimente festgestellt werden, was funktioniert und was nicht.
Die Herstellung minimal lebensfähiger Produkte oder Dienstleistungen ist eine effiziente Art der Entwicklung, insbesondere wenn der Markt volatil und unvorhersehbar ist. Sie steht im Einklang mit dem Komplexitätsdenken, das anerkennt, dass einige Dinge unbekannt sind und es daher unmöglich ist, ein Produkt oder eine Dienstleistung mit vollständigen, vorher festgelegten Anforderungen zu entwickeln. Wenn Anforderungen unbekannt, unstrukturiert oder mehrdeutig sind, kann durch Experimente festgestellt werden, was funktioniert und was nicht.
Drei Schlüsseleigenschaften
Ein minimal lebensfähiges Produkt oder eine minimal lebensfähige Dienstleistung haben typischerweise drei Schlüsseleigenschaften:
Ein minimal lebensfähiges Produkt oder eine minimal lebensfähige Dienstleistung haben typischerweise drei Schlüsseleigenschaften:
| • | Sie bieten genügend Mehrwert, sodass Menschen bereit sind, sie zu nutzen. |
| • | Sie zeigen das Potenzial für einen weitergehenden Nutzen, sodass die frühen Abnehmer gehalten werden. |
| • | Sie bieten eine Feedbackschleife, anhand deren zukünftige Entwicklungen gesteuert werden können. |
4.1.3 Ownership am Produkt oder der Dienstleistung
Produkt- oder Serviceverantwortung
Scrum schlägt drei Rollen vor: den Product Owner, das Entwicklungsteam und den Scrum Master. Der Product Owner ist für die Maximierung des Werts des Produkts verantwortlich, das das Entwicklungsteam produziert. Product Ownership unfasst die Festlegung und Priorisierung von Anforderungen und deren Kommunikation an das Entwicklungsteam. Die Produkt- oder Serviceverantwortung ist ein wichtiger Bestandteil aller Aktivitäten in der Wertschöpfungskette.
Scrum schlägt drei Rollen vor: den Product Owner, das Entwicklungsteam und den Scrum Master. Der Product Owner ist für die Maximierung des Werts des Produkts verantwortlich, das das Entwicklungsteam produziert. Product Ownership unfasst die Festlegung und Priorisierung von Anforderungen und deren Kommunikation an das Entwicklungsteam. Die Produkt- oder Serviceverantwortung ist ein wichtiger Bestandteil aller Aktivitäten in der Wertschöpfungskette.
4.1.4 A/B-Tests
Benutzerverhalten messen
Es kann schwierig sein, vorherzusagen, ob eine Funktion für die Benutzer wertvoll ist oder nicht. Dieses Problem könnte durch die Messung des Benutzerverhaltens gelöst werden, um belastbare Daten zu sammeln. Bei zu vielen Einflussfaktoren ist es jedoch fast unmöglich, den Effekt des neuen Merkmals zu isolieren. Daher wird eine Kontrollgruppe benötigt.
Es kann schwierig sein, vorherzusagen, ob eine Funktion für die Benutzer wertvoll ist oder nicht. Dieses Problem könnte durch die Messung des Benutzerverhaltens gelöst werden, um belastbare Daten zu sammeln. Bei zu vielen Einflussfaktoren ist es jedoch fast unmöglich, den Effekt des neuen Merkmals zu isolieren. Daher wird eine Kontrollgruppe benötigt.
Test mittels Kontrollgruppen
Beim A/B-Test wird der Kontrollgruppe eine alte Version eines Produkts oder einer Dienstleistung bereitgestellt. Gleichzeitig wird einer anderen Benutzergruppe, der Testgruppe, eine neue Version des Produkts oder der Dienstleistung zur Verfügung gestellt, die das neue Feature enthält. Unter der Annahme, dass alle anderen Faktoren, die beide Gruppen beeinflussen, gleich sind, können die Messwerte der Gruppen verglichen und so Daten für eine wertbasierte Entscheidung gesammelt werden.
Beim A/B-Test wird der Kontrollgruppe eine alte Version eines Produkts oder einer Dienstleistung bereitgestellt. Gleichzeitig wird einer anderen Benutzergruppe, der Testgruppe, eine neue Version des Produkts oder der Dienstleistung zur Verfügung gestellt, die das neue Feature enthält. Unter der Annahme, dass alle anderen Faktoren, die beide Gruppen beeinflussen, gleich sind, können die Messwerte der Gruppen verglichen und so Daten für eine wertbasierte Entscheidung gesammelt werden.
4.2 Techniken zur Beschleunigung von Entwicklungen
Nicht immer sinnvoll
Je früher digitale Produkte geliefert werden, desto eher kann der Wert realisiert werden. Manchmal ist eine frühe Auslieferung jedoch nicht sinnvoll. Dies gilt beispielsweise, wenn eine frühe Lieferung nicht durch die Marktnachfrage unterstützt wird. Dann sollte der Auslieferungszeitpunkt entsprechend angepasst werden.
Je früher digitale Produkte geliefert werden, desto eher kann der Wert realisiert werden. Manchmal ist eine frühe Auslieferung jedoch nicht sinnvoll. Dies gilt beispielsweise, wenn eine frühe Lieferung nicht durch die Marktnachfrage unterstützt wird. Dann sollte der Auslieferungszeitpunkt entsprechend angepasst werden.
Verkürzung der Marktreife
Schnelle Entwicklung ist kein Wert an sich. Wert entsteht aus dem, was entwickelt wird. In kommerziellen Organisationen ermöglicht eine beschleunigte Entwicklung eine schnellere Kapitalrendite, indem die Zeit bis zur Marktreife verkürzt wird.
Schnelle Entwicklung ist kein Wert an sich. Wert entsteht aus dem, was entwickelt wird. In kommerziellen Organisationen ermöglicht eine beschleunigte Entwicklung eine schnellere Kapitalrendite, indem die Zeit bis zur Marktreife verkürzt wird.
Häufig wird eine möglichst schnelle Entwicklung von Anwendungen abgestrebt. Es ist jedoch ebenso wichtig, dass auch abhängige Komponenten und Technologien zeitnah entwickelt und ausgeliefert werden. Dazu gehören auch die anwendungsbezogenen Dienstleistungen.
Potenzieller Konflikt
Agile Entwicklungsteams liefern so häufig wie möglich potenziell einsatzfähige Software-Inkremente aus. Leider müssen diese Releases oft längere Zeit auf die tatsächliche Auslieferung warten, was oft die längste Verzögerung im Wertstrom darstellt. Typischerweise besteht ein Teil des Genehmigungsprozesses in der Bewertung durch einen Änderungsbeirat (Change Advisory Board), der aber nur an bestimmten Tagen zusammentritt. Dadurch entsteht ein potenzieller Konflikt zwischen schneller Entwicklung und belastbarem Betrieb.
Agile Entwicklungsteams liefern so häufig wie möglich potenziell einsatzfähige Software-Inkremente aus. Leider müssen diese Releases oft längere Zeit auf die tatsächliche Auslieferung warten, was oft die längste Verzögerung im Wertstrom darstellt. Typischerweise besteht ein Teil des Genehmigungsprozesses in der Bewertung durch einen Änderungsbeirat (Change Advisory Board), der aber nur an bestimmten Tagen zusammentritt. Dadurch entsteht ein potenzieller Konflikt zwischen schneller Entwicklung und belastbarem Betrieb.
Schnell vs. Qualität
Weil schnelle Änderungen und qualitätsgesicherte Änderungen diametral entgegengesetzte Ziele sind, arbeiten Entwicklungsteams und IT-Betrieb oft nicht effektiv zusammen. Das Spannungsverhältnis basiert auf einem vertrauten mentalen Modell, in dem Veränderungen die Stabilität stören und die Stabilität die Veränderungen kontrolliert: Je weniger Veränderungen zugelassen werden, desto geringer ist das Risiko von Betriebsstörungen.
Weil schnelle Änderungen und qualitätsgesicherte Änderungen diametral entgegengesetzte Ziele sind, arbeiten Entwicklungsteams und IT-Betrieb oft nicht effektiv zusammen. Das Spannungsverhältnis basiert auf einem vertrauten mentalen Modell, in dem Veränderungen die Stabilität stören und die Stabilität die Veränderungen kontrolliert: Je weniger Veränderungen zugelassen werden, desto geringer ist das Risiko von Betriebsstörungen.
Umfang reduzieren
In jüngerer Zeit hat sich eine andere Denkweise herausgebildet: Die Verringerung des Umfangs von Veränderungen reduziert das Störungsrisiko. Kleinere Änderungen bedeuten auch, dass Änderungen häufiger stattfinden können und das Unternehmen flexibler auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren kann.
In jüngerer Zeit hat sich eine andere Denkweise herausgebildet: Die Verringerung des Umfangs von Veränderungen reduziert das Störungsrisiko. Kleinere Änderungen bedeuten auch, dass Änderungen häufiger stattfinden können und das Unternehmen flexibler auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren kann.
Techniken
Um eine schnelle Entwicklung zu erreichen, können unter anderem folgende Techniken eingesetzt werden:
Um eine schnelle Entwicklung zu erreichen, können unter anderem folgende Techniken eingesetzt werden:
| • | Infrastruktur als Code |
| • | Lose gekoppelte Informationssystemarchitektur |
| • | Überprüfungen |
| • | Kontinuierliche Geschäftsanalyse |
| • | Kontinuierliche Integration/kontinuierliche Lieferung |
| • | Kontinuierliches Testen |
| • | Kanban |
4.2.1 Infrastructure as Code
Infrastructure as Code (IaC) ermöglicht eine schnellere Bereitstellung von Systemumgebungen und trägt damit zu einer schnelleren Entwicklung und einem stabileren Betrieb bei. Virtualisierungs- und Hypervisortechnologien ermöglichen es, Infrastrukturelemente über Programmierschnittstellen aus der Ferne zu erstellen, zu ändern und zu entfernen.
Heute ist es üblich, Server mithilfe von Skripten und Konfigurationsdateien zu erstellen und zu konfigurieren. Durch die Verwendung von cloudbasierten Lösungen wie Infrastructure as a Service (IaaS) und Platform as a Service (PaaS) können Testumgebungen zuverlässig und nach Bedarf bereitstellt werden. Die Digitalisierung von Infrastruktur und Plattformen ermöglicht eine schnelle, kostengünstige und zuverlässige Bereitstellung aller notwendigen Umgebungen für Entwicklung, Test und Produktion. Damit können Lösungen nicht nur schneller in Betrieb genommen, sondern im Fehlerfall auch schneller wiederhergestellt werden.
4.2.2 Lose gekoppelte Architekturen
Lose gekoppelte Informationssystemarchitekturen basieren auf kleinen, unabhängigen Komponenten. Diese Architekturen ermöglichen die Arbeit in kleinen, voneinander unabhängigen, produkt- oder servicebasierten sowie plattformbasierten Teams. Durch die Aufteilung eines Systems in kleinere Einheiten, die unabhängig voneinander entwickelt und verwaltet werden, können sich die Teams auf ihren jeweiligen Teil konzentrieren und ihre Interaktionen mit anderen Teams reduzieren. Eines der größten Probleme mit eng gekoppelten Architekturen (z. B. monolithischen Informationssystemen) ist die sehr geringe Änderungsgeschwindigkeit, da viele Änderungen dazu führen, dass mehrere Teile des Systems neu entworfen und entwickelt werden müssen. Techniken wie Microservices und Containerisierung werden oft mit einer lose gekoppelten Architektur in Verbindung gebracht.
Vorteile
Zu den Vorteilen lose gekoppelter Informationssystemarchitekturen gehören
Zu den Vorteilen lose gekoppelter Informationssystemarchitekturen gehören
| • | schnellere Entwicklungen bei häufigeren Änderungen, |
| • | effizientere evolutionäre Architekturen mit einem geringeren Aufwand für Redesign und Neuentwicklung von Produkten oder Diensten, |
| • | der Wechsel von einer komponentenorientierten zu einer produkt- oder funktionsbasierten Teamstruktur. |
4.2.3 Reviews
Ein iteratives Vorgehen mit Feedbackrunden führt zu regelmäßigen Überprüfungen des Erreichten. Die gewonnenen Erkenntnisse können für Kurskorrekturen genutzt werden. Die Überprüfungen sollten jedoch den Arbeitsfortschritt nicht über Gebühr verlangsamen.
Retrospektiven
In Agile ist eine Retrospektive eine Teamsitzung am Ende einer Iteration (eines „Sprints”), in der besprochen wird, was gut gelaufen ist, was verbessert werden sollte und wie man von den gewonnenen Erkenntnissen profitieren kann. Retrospektiven können in den meisten Szenarien und Bereichen angewandt werden, die kontinuierlich verbessert werden sollen.
In Agile ist eine Retrospektive eine Teamsitzung am Ende einer Iteration (eines „Sprints”), in der besprochen wird, was gut gelaufen ist, was verbessert werden sollte und wie man von den gewonnenen Erkenntnissen profitieren kann. Retrospektiven können in den meisten Szenarien und Bereichen angewandt werden, die kontinuierlich verbessert werden sollen.
Post Mortem
Ein Post Mortem ist die formale Dokumentation einer Störung mit Auswirkungen, Ursache, Lösung und Maßnahmen zur Verhinderung erneuten Auftretens. Die Qualität eines Post Mortem ist besser, wenn die Teilnehmer ihre Meinungen ohne Angst um ihren Ruf und ihre Position äußern können. Deshalb ist es wichtig, sich darauf zu konzentrieren, was und nicht wer eine Störung verursacht hat.
Ein Post Mortem ist die formale Dokumentation einer Störung mit Auswirkungen, Ursache, Lösung und Maßnahmen zur Verhinderung erneuten Auftretens. Die Qualität eines Post Mortem ist besser, wenn die Teilnehmer ihre Meinungen ohne Angst um ihren Ruf und ihre Position äußern können. Deshalb ist es wichtig, sich darauf zu konzentrieren, was und nicht wer eine Störung verursacht hat.
4.2.4 Kontinuierliche Unternehmensanalyse
Ist eine Investitionsentscheidung getroffen, sollten alle anfänglichen Annahmen über Produkt- oder Dienstleistungsspezifikationen, Eigenschaften und Merkmale überprüft werden. Dies geschieht durch frühzeitige Interaktion mit den realen Nutzern anhand von Feedbackschleifen. Das Feedback kann von den Benutzern übermittelt oder indirekt beobachtet werden.
4.2.5 Continuous Integration, Continuous Delivery und Continuous Deployment
Continuous Integration, Continuous Delivery und Continuous Deployment (CI/CD) stellen Praktiken dar, die in erster Linie mit Software Engineering in Verbindung gebracht werden und im Mittelpunkt der Philosophie der schlanken und agilen Softwareentwicklung stehen.
Gemeinsames Code Repository
Die kontinuierliche Integration fördert die Praxis der gemeinsamen Nutzung von Code in der Softwareentwicklungsgemeinschaft, indem Änderungen in einem zentralen, gemeinsam genutzten Code Repository zusammengeführt werden. Eines der Hauptziele der kontinuierlichen Integration ist, den Master-Zweig frei von Ausnahmen und Fehlern zu halten.
Die kontinuierliche Integration fördert die Praxis der gemeinsamen Nutzung von Code in der Softwareentwicklungsgemeinschaft, indem Änderungen in einem zentralen, gemeinsam genutzten Code Repository zusammengeführt werden. Eines der Hauptziele der kontinuierlichen Integration ist, den Master-Zweig frei von Ausnahmen und Fehlern zu halten.
Bereitstellungsringe
Continuous Delivery konzentriert sich auf Erstellung und Test neuer Versionen und ihre Überführung in die Produktion. Dies erfordert Staging-Umgebungen als Teil der Release Pipeline, um die Bereitstellung der Infrastruktur und den Einsatz neuer Versionen zu automatisieren. Continuous Delivery stützt sich auf das Konzept progressiver Bereitstellungsringe. Auf den ersten Bereitstellungsring kann häufig nur die interne IT-Organisation zugreifen. Die Bereitstellungsringe werden dann systematisch ausgeweitet, bis die gesamte Organisation über die neue Funktionalität verfügt.
Continuous Delivery konzentriert sich auf Erstellung und Test neuer Versionen und ihre Überführung in die Produktion. Dies erfordert Staging-Umgebungen als Teil der Release Pipeline, um die Bereitstellung der Infrastruktur und den Einsatz neuer Versionen zu automatisieren. Continuous Delivery stützt sich auf das Konzept progressiver Bereitstellungsringe. Auf den ersten Bereitstellungsring kann häufig nur die interne IT-Organisation zugreifen. Die Bereitstellungsringe werden dann systematisch ausgeweitet, bis die gesamte Organisation über die neue Funktionalität verfügt.
Blue/Green Deployment
Ein anderes Bereitstellungsmodell verwendet das Konzept des „Blue/Green Deployment”, bei dem die bestehende Version in einer Produktionsumgebung (bekannt als „Blue”) weiterläuft, während die neue Version in einer identischen „Green”-Umgebung bereitgestellt wird.
Ein anderes Bereitstellungsmodell verwendet das Konzept des „Blue/Green Deployment”, bei dem die bestehende Version in einer Produktionsumgebung (bekannt als „Blue”) weiterläuft, während die neue Version in einer identischen „Green”-Umgebung bereitgestellt wird.
4.2.6 Kontinuierliches Testen
Softwaretests sollten während des gesamten Lebenszyklus der Softwareentwicklung durchgeführt werden.
Grundsätze
Um ein kontinuierliches Testen zu erreichen, sollte eine Reihe von Grundsätzen gelten, darunter:
Um ein kontinuierliches Testen zu erreichen, sollte eine Reihe von Grundsätzen gelten, darunter:
| • | Tests sollten möglichst singulär ausgelegt sein. |
| • | Tests mit den geringsten externen Abhängigkeiten sollten bevorzugt werden. |
| • | Test sollten einmal definiert und dann in unterschiedlichen Umgebungen durchgeführt werden. |
| • | Produkte sollten auf Testbarkeit ausgelegt sein. |
| • | Testcode ist Produktcode. Nur zuverlässige Tests überleben. |
| • | Die Testinfrastruktur ist ein gemeinsam genutzter Dienst. |
| • | Die Testverantwortung folgt der Produktverantwortung. |
| • | Fehlerinjektionen und Chaos-Engineering in der Produktion sollten praktiziert werden, um die Ausfallsicherheit der Dienste zu testen. |
| • | Unzuverlässige Tests sollten eliminiert werden. |
4.2.7 Kanban
Kanban zielt auf die Entwicklung und Verwaltung eines vorhersehbaren und konstanten Arbeitsflusses ab. Bei richtiger Anwendung kann es die Entwicklung hochwertiger Produkte und Dienstleistungen erheblich beschleunigen.
Praktiken
Die wichtigsten Praktiken von Kanban sind:
Die wichtigsten Praktiken von Kanban sind:
| • | Visualisierung der Arbeit |
| • | Begrenzung des Arbeitsfortschritts |
| • | Steuerung des Arbeitsflusses |
| • | Explizite Festlegung von Prozessrichtlinien |
| • | Implementierung von Feedbackschleifen |
| • | Verbesserung der Zusammenarbeit |
| • | Experimentelle Weiterentwicklung |
Kanban-Kadenzen
Manchmal werden Kanban-Boards nur eingesetzt, um den Arbeitsfortschritt zu visualisieren. Dies ist eine begrenzte Anwendung von Kanban. Die Stärke dieser Methodik zeigt sich bei einer ganzheitlichen Umsetzung und kontinuierlichen Überprüfung des Arbeitsfortschritts. Kanban schlägt ein System regelmäßiger Besprechungen vor, die eine wirksame Kommunikation gewährleisten. Dieses System wird oft als „Kanban-Kadenzen” bezeichnet. Die Besprechungen sind:
Manchmal werden Kanban-Boards nur eingesetzt, um den Arbeitsfortschritt zu visualisieren. Dies ist eine begrenzte Anwendung von Kanban. Die Stärke dieser Methodik zeigt sich bei einer ganzheitlichen Umsetzung und kontinuierlichen Überprüfung des Arbeitsfortschritts. Kanban schlägt ein System regelmäßiger Besprechungen vor, die eine wirksame Kommunikation gewährleisten. Dieses System wird oft als „Kanban-Kadenzen” bezeichnet. Die Besprechungen sind:
| • | Strategiebesprechung |
| • | Überprüfung der Abläufe |
| • | Risikobewertung |
| • | Überprüfung der Leistungserbringung |
| • | Wiederauffüllungsbesprechung |
| • | Planungsbesprechung zur Auslieferung |
4.3 Weitere Techniken
In der Publikation „High-velocity IT” werden noch weitere Techniken angesprochen, die hier nicht weiter behandelt werden. Es handelt sich um Vorschläge zur Stärkung der Widerstandsfähigkeit des IT-Betriebs sowie um Techniken zur Serviceproduktion im Lieferantenverbund.
5 Schlussfolgerung
Digitale Transformation
Digitale Technologien haben den Geschäftsbetrieb in vielen Branchen grundlegend verändert. Diese disruptiven Veränderungen sind mit erheblichen Chancen, aber auch Herausforderungen verbunden. Die Digitalisierung hat einen erheblichen Einfluss auf die Gestaltung der am Markt angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Geschäfts- und IT-Betrieb wachsen zusammen und unterliegen deshalb signifikanten Veränderungen, nämlich der digitalen Transformation. Die Transformation erfordert neue Vorgehensweisen zur Steuerung des digitalen Geschäfts- und IT-Betriebs.
Digitale Technologien haben den Geschäftsbetrieb in vielen Branchen grundlegend verändert. Diese disruptiven Veränderungen sind mit erheblichen Chancen, aber auch Herausforderungen verbunden. Die Digitalisierung hat einen erheblichen Einfluss auf die Gestaltung der am Markt angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Geschäfts- und IT-Betrieb wachsen zusammen und unterliegen deshalb signifikanten Veränderungen, nämlich der digitalen Transformation. Die Transformation erfordert neue Vorgehensweisen zur Steuerung des digitalen Geschäfts- und IT-Betriebs.
Unternehmen brauchen passende Ansätze
Um diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden, wurde eine Vielzahl von Methoden, Techniken und Werkzeugen entwickelt. Es ist nicht einfach, die für das jeweilige Unternehmen passenden Ansätze zu finden, dies vor allem, weil die digitale Transformation nicht nur Anpassungen an Produkten, Dienstleistungen, Werkzeugen und der Betriebsorganisation nach sich zieht, sondern zusätzlich kulturelle und organisatorische Veränderungen einfordert, die mit ihren eigenen Schwierigkeiten einhergehen.
Um diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden, wurde eine Vielzahl von Methoden, Techniken und Werkzeugen entwickelt. Es ist nicht einfach, die für das jeweilige Unternehmen passenden Ansätze zu finden, dies vor allem, weil die digitale Transformation nicht nur Anpassungen an Produkten, Dienstleistungen, Werkzeugen und der Betriebsorganisation nach sich zieht, sondern zusätzlich kulturelle und organisatorische Veränderungen einfordert, die mit ihren eigenen Schwierigkeiten einhergehen.
In der ITIL-4-Publikation „High-velocity IT” wird die Komplexität des digitalen Wandels mit seinen unterschiedlichen Facetten und Herausforderungen dargelegt. Die praktischen Leitfäden zur Umsetzung greifen zu kurz, weil die derzeit allerorts thematisierten agilen Managementansätze zwar umfänglich beschrieben, aber nicht zu einem durchgängigen, praktikablen Managementmodell zusammengestellt werden.
Fazit
Die Publikation entlässt den geneigten Leser mit einer Fülle lose zusammenhängender Anregungen. Eine Quintessenz sucht man vergebens, die erwartete Verkürzung der eigenen Lernkurve bleibt aus. Die Aufgabe, aus den vielen Vorschlägen eine stringente und praktikable Methodik zu entwerfen, bleibt dem Leser überlassen.
Die Publikation entlässt den geneigten Leser mit einer Fülle lose zusammenhängender Anregungen. Eine Quintessenz sucht man vergebens, die erwartete Verkürzung der eigenen Lernkurve bleibt aus. Die Aufgabe, aus den vielen Vorschlägen eine stringente und praktikable Methodik zu entwerfen, bleibt dem Leser überlassen.
Quellen
1
AXELOS, ITIL 4 – High-velocity IT. tso, 2020
2
Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategie. Campus, 2013