03120 ITIL 5 Service
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Dieser Beitrag bietet einen fundierten Überblick über die Inhalte der Publikation ITIL®5 Service und ordnet sie in den Kontext der digitalen Transformation ein. Er schlägt die Brücke zwischen klassischem Servicemanagement und modernem digitalem Produktmanagement und zeigt, wie sich Produkt- und Service-Lebenszyklen wirksam steuern und durch künstliche Intelligenz gezielt optimieren lassen.
Im Mittelpunkt stehen zentrale Ansätze für digitale Services und digitale Erfahrungen, darunter das Wertschöpfungskettenmodell, die systematische Analyse von Kundenbedürfnissen sowie die Umsetzung nutzerzentrierter Designprinzipien.
Damit vermittelt der Beitrag eine praxisnahe Einführung in ITIL 5 Service für alle, die Serviceangebote, digitale Produkte und organisatorische Fähigkeiten unter den Bedingungen von Agilität, technologischer Dynamik und KI-gestützter Weiterentwicklung zukunftsfähig gestalten wollen. von: |
Schnelleinstieg ins Thema – Drei wichtige Fragen, auf die dieser Beitrag eine Antwort gibt:
Frage 1: Wie können Unternehmen mit ITIL 5 digitale Services endlich durchgängig und praxistauglich steuern?
Antwort: ITIL 5 beschreibt dafür acht konkrete Aktivitäten entlang des Service-Lebenszyklus – von „Entdecken” über „Design”, „Beschaffen” und „Erstellen” bis zu „Betreiben”, „Bereitstellen” und „Unterstützen”. Für KMU ist das besonders hilfreich, weil daraus ein klarer Fahrplan entsteht, um Services strukturiert zu planen, umzusetzen und laufend zu verbessern. Mehr dazu s. Abschnitt 3 „Die acht Wertketten-Aktivitäten aus Servicesicht”.
Frage 2: Wie lässt sich Künstliche Intelligenz im Servicemanagement sinnvoll nutzen, ohne die Kontrolle zu verlieren?
Antwort: Der Beitrag zeigt mit dem 6C-Modell sechs praktische KI-Einsatzfelder, etwa für Inhaltserstellung, Datenbereinigung, Analyse, Kommunikation und Prozessautomatisierung. Gleichzeitig macht ITIL 5 klar: KI funktioniert nur dann verlässlich, wenn Datenqualität, Datenschutz und Data Governance sauber geregelt sind. Mehr dazu s. Abschnitt 1.3 „Die Rolle der Künstlicher Intelligenz: Das 6C-Fähigkeitenmodell” sowie s. Abschnitt 1.4 „DIKW-Hierarchie und Data Governance”.
Frage 3: Was bringt es in der Praxis, Produktmanagement und Servicemanagement klar zu trennen?
Antwort: Der Beitrag zeigt, dass digitale Produkte die technischen Fähigkeiten liefern, während digitale Services daraus einen nutzbaren Kundennutzen machen. Wer diese Rollen sauber trennt, kann Verantwortlichkeiten besser zuordnen, Lieferanten gezielter steuern und die Servicequalität stabiler absichern. Mehr dazu s. Abschnitt 3.9 „Gegenüberstellung der Managementansätze zwischen Produkten und Services”.
1.1 Der erweiterte Kontext des digitalen Produkt- und Servicemanagements
In dem aktuellen ITIL®5-Rahmenwerk [1] wird das klassische IT-Servicemanagement (ITSM) zu einem ganzheitlichen „Digital Product and Service Management (DPSM)” weiterentwickelt. Gemäß der modernen Service-Ökonomie entsteht Wert vorrangig durch gemeinsame Wertschöpfung (Value Co-Creation) zwischen Servicelieferant und Servicekonsument. Dies geschieht über funktionale Dienstleistungen hinweg, statt lediglich durch einen Eigentumsübergang physischer Güter.
Digitalisierung
Digitalisierung wird in ITIL 5 nicht als binärer Zustand (digital versus analog) betrachtet, sondern als fließender Übergang (vgl. Abbildung 2). Tabelle 1 beschreibt die Charakteristika zum jeweiligen Grad der Digitalisierung.
Digitalisierung wird in ITIL 5 nicht als binärer Zustand (digital versus analog) betrachtet, sondern als fließender Übergang (vgl. Abbildung 2). Tabelle 1 beschreibt die Charakteristika zum jeweiligen Grad der Digitalisierung.
Tabelle 1: Grad der Digitalisierung
Kategorie | Charakteristika | Beispiele |
Rein analog (nicht digital) | Produkte vollständig ohne digitale Technologie. Ihr Wert hängt von physischen Materialien sowie physischer Erfüllung ab, sie weisen eine strikte Trennung zwischen Produktion und Nutzung auf und nutzen den Gütertransfer (Transfer of Goods) als primäre Form der Wertschöpfung. | Klassische Bekleidung, analoge Brillen |
Digital unterstützt | Produkte, deren Kernfunktion rein analog erbracht wird, die jedoch für Sekundär- oder Nebenfunktionen digitale Technologie einsetzen. | Kamera mit digitaler Menüführung, Haushaltsgeräte. |
Digital befähigt | Erzeugnisse mit physischen/analogen Komponenten, deren Kernfunktion jedoch zwingend von digitaler Technologie abhängt. Fällt die digitale Komponente aus, entfällt auch der Kernwert des Produkts bzw. Services. | Selbstfahrende Automobile, Smart-Home-Komponenten. |
Rein digital | Softwarebasierte Lösungen ohne physische Produktkomponenten. Sie zeichnen sich durch sofortige digitale Bereitstellung, Fernwartung/-diagnose sowie die gleichzeitige Entwicklung, Verbesserung und Nutzung aus. Der primäre Wert entsteht durch den gewährleisteten Zugriff auf Ressourcen. | SaaS-Anwendungen, mobile Apps, Cloud-Plattformen. |
1.2 Der DPSM-Ansatz und Abgrenzung der Grundbegriffe
DPSM
Das „Digital Product and Service Management” (DPSM) ist das zentrale Leitparadigma von ITIL 5. Es überwindet die bisherige Silotrennung zwischen Produktentwicklung, Produktmanagement und IT-Service-Betrieb (ITSM). Statt IT-Systeme im Rahmen deterministischer Projekte und Übergaben zu verwalten, betrachtet DPSM den gesamten Lebenszyklus von sich kontinuierlich entwickelnden digitalen Produkten und darauf aufbauenden Services als ein zusammenhängendes Wertsystem. DPSM verbindet Agilität, kontinuierliche Wertgenerierung, nutzerzentriertes Design und operative Exzellenz mit moderner AI-Governance und automatisierter Orchestrierung.
Das „Digital Product and Service Management” (DPSM) ist das zentrale Leitparadigma von ITIL 5. Es überwindet die bisherige Silotrennung zwischen Produktentwicklung, Produktmanagement und IT-Service-Betrieb (ITSM). Statt IT-Systeme im Rahmen deterministischer Projekte und Übergaben zu verwalten, betrachtet DPSM den gesamten Lebenszyklus von sich kontinuierlich entwickelnden digitalen Produkten und darauf aufbauenden Services als ein zusammenhängendes Wertsystem. DPSM verbindet Agilität, kontinuierliche Wertgenerierung, nutzerzentriertes Design und operative Exzellenz mit moderner AI-Governance und automatisierter Orchestrierung.
Begriffliche Abgrenzungen
Um Missverständnissen im Rahmen des DPSM-Ansatzes vorzubeugen, stellt das Rahmenwerk klare begriffliche Abgrenzungen zwischen Artefakten, Dienstleistungen und den steuernden Disziplinen bereit. Die begriffliche Unterscheidung zwischen wichtigen Artefakten der Serviceerbringung ergibt sich aus nachstehender Tabelle 2.
Um Missverständnissen im Rahmen des DPSM-Ansatzes vorzubeugen, stellt das Rahmenwerk klare begriffliche Abgrenzungen zwischen Artefakten, Dienstleistungen und den steuernden Disziplinen bereit. Die begriffliche Unterscheidung zwischen wichtigen Artefakten der Serviceerbringung ergibt sich aus nachstehender Tabelle 2.
Tabelle 2: Wichtige Begrifflichkeiten im DPSM
Begriff | Definition und Kerneigenschaften | Anwendungsschwerpunkt und Wertschöpfung |
Produkt | Konfiguration der Ressourcen einer Organisation, die so gestaltet und zusammengestellt ist, dass sie für Konsumenten Wert erzeugt. Produkte dienen als Grundlage zur Erbringung von Leistungen. | Bündelung organisatorischer Ressourcen (Hardware, Software, Prozesse, Menschen), die als Vehikel für potenzielle Wertgenerierung dient. |
Digitales Produkt | Eine Kombination aus organisatorischen Ressourcen auf Basis digitaler Technologie, die darauf ausgelegt ist, Konsumenten Wert zu bieten. Ein digitales Produkt liefert Fähigkeiten (Capabilities) in Form von Nutzbarkeit (Utility), Gewährleistung (Warranty), Nachhaltigkeit und Erlebnis (Experience) durch Software- und Hardwarelösungen | Fokus auf Bereitstellung technischer und funktionaler Fähigkeiten über digitale Ressourcen (Software, virtuelle Infrastruktur, APIs).
Es bildet die funktionale Grundlage für digitale Services. |
Service | Die Fähigkeit zur kollaborativen Schaffung von Wertschöpfung. Dies geschieht, indem das Erreichen von Ergebnissen (Outcomes) gefördert wird, welche die Kunden erzielen wollen, ohne dass sie spezifische Kosten und Risiken der Serviceerbringung tragen müssen. | Der Schwerpunkt liegt auf Ergebniserzielung (Outcome-Orientation) seitens des Konsumenten durch Interaktionen, Zugänge oder Aktionen, ohne dass der Kunde Eigner des genutzten Vermögenswerts werden muss. |
Digitaler Service | Ein Service, der vollständig oder weitgehend auf digitalen Produkten basiert. Er liefert die durch digitale Produkte bereitgestellten Fähigkeiten an Kunden und Anwender aus und stellt sicher, dass der beabsichtigte Wert in der Praxis realisiert wird. | Ausrichtung auf die eigentliche Wertnutzung und Interaktion. Verbindet die Fähigkeiten digitaler Produkte mit konkreten Serviceangeboten (, bestehend aus Gütern, Ressourcenzugängen und Service-Aktionen) und SLAs. |
Digitales Servicemanagement | Die spezialisierten organisatorischen Fähigkeiten zur Steuerung digitaler Services über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg. Es stellt sicher, dass produktbasierte Fähigkeiten richtig orchestriert, bereitgestellt, betrieben und unterstützt werden. | Fokus auf das „Wie” der Erbringung: Orchestrierung von Praktiken, Wertströme, Governance, SLAs, Supportstrukturen und Lieferantenbeziehungen über alle Vier Dimensionen hinweg. |
1.3 Die Rolle der Künstlicher Intelligenz: Das 6C-Fähigkeitenmodell
Die Einführung von Künstlicher Intelligenz (insbesondere Generative KI und LLMs) verändert die Automatisierung von IT-Abläufen tiefgreifend. Der Zweck von KI ist es, die menschliche Entscheidungsfindung zu ergänzen, Erkenntnisse aus Massendaten zu generieren und repetitive Aufgaben zu automatisieren.